本月初，央視新聞發(fā)布“毫不動搖堅持‘動態(tài)清零’(防疫)總方針”，政策明確了，“精準防疫、動態(tài)清零”會是接下來疫情防控的組合拳。
防控的主要手段是管控，不過不同城市的管控政策也各有不同，一些城市僅有零星三五例就啟動封城措施，一些城市則精準到小區(qū)樓棟和具體街道。
疫情優(yōu)先度的嚴峻也在影響著實體行業(yè)的經(jīng)營，對于餐飲業(yè)來說，在常態(tài)疫情管控狀態(tài)下，即使在無疫情時期也難免提心吊膽，一旦處于疫情封控區(qū)，則可能遭遇不能堂食，有時連外賣都不可以，嚴重時還會封控14天甚至更長時間，可見疫情及其管控政策可以說是餐飲人感受非常強烈的焦慮來源。
PS：本篇文章的“管控”為常態(tài)語境，指的是無疫情時期的規(guī)則管控，如對顧客查詢健康碼、體溫、行程碼以及做好日常消殺、對異常及時上報等；本篇文章的“封控”指的是疫情語境，比如疫情來了，要么只能做外賣、要么堂食外賣共同停擺等。
圖片來源：攝圖網(wǎng)
受疫情持續(xù)影響，要經(jīng)營自由還是要健康？當然最好是兩樣兼得，而在疫情管控常態(tài)化之下，餐飲門店應(yīng)該如何發(fā)展和經(jīng)營？這是一個大家必須思考的深刻問題。
疫情之下人們最基本的動作：戴口罩。餐飲業(yè)的尷尬之處就在于用餐必須要摘口罩，這是堂食最大的痛點，所以，城市但凡發(fā)生疫情，堂食自然是經(jīng)營不了的。大家對于疫情的害怕不僅是身體上的，更是心理上的，一旦成了“時空伴隨者”，輕則失去自由和經(jīng)濟，重則危害身心。
城市疫情突發(fā)后，餐飲老板的內(nèi)心會一下子跌入冰谷。而如果處于疫情中心或者邊緣，壓力更是有如排山倒海。
1)、虛驚一場，如臨大敵
某城市出現(xiàn)了疫情，流調(diào)位置在門店方圓5公里內(nèi)(不屬于時空伴隨者)，但恰好當天晚上有一員工突發(fā)高燒，這時整個餐廳的員工和管理者都慌了。
當事員工及時趕往醫(yī)院，醫(yī)護將他帶到留觀區(qū)。店長不安之下，決定全員奔赴醫(yī)院做核酸。數(shù)個小時后，結(jié)果出來了，該員工僅僅是普通發(fā)燒。整個餐廳好像在至暗時刻看到了黎明既白，雖被告知虛驚一場，但大家還陷入之前的惶恐難以自拔。
直到凌晨全員報告核酸陰性，店長才把事情報告在外地的老板，事后別人安慰說“所幸虛驚一場”，店長回答，“哪里是虛驚，這是真實的惶恐”。
2)、就像槍打在身上，心態(tài)崩了
疫情來時，如果深處疫情之中，那這樣的恐慌會更加刻骨。
有到店用餐的人確診，餐廳成了密接，排查時發(fā)現(xiàn)還有員工報告陽性。
事情發(fā)生后，高管心態(tài)一下子就崩了，不僅害怕餐廳被網(wǎng)暴，更害怕自己的健康。此時所有電話都集中在一起，他說，“我那一瞬間就好像被槍斃了，動作遲緩、思維僵化、信息不敢看，也不知道如何回復(fù)”。
恰好身邊有朋友疏導(dǎo)，溝通一番平復(fù)心情后，他開始面對。所幸餐廳只有一個員工確診，N+14+7之后，整個城市回歸了常態(tài)，餐廳也得以重新經(jīng)營。
劫后余生，你會更珍惜自由的時刻。該管理者表示，現(xiàn)在有經(jīng)驗了，當然尋常時還是得做好防控。
有餐飲老板指出，疫情有可能會來，但不確定什么時候來，而且一旦遭遇疫情，你不要奢望能營業(yè)，甚至外賣也不要期待。
如果綜合兩年多來疫情管控的實際情況來看，疫情雖然在多個城市起起落落，不過也總會有褪去的時刻，總體來看，餐廳可以經(jīng)營的時期總是比封控的時間要長。疫情常態(tài)化下的經(jīng)營主要看兩點：其一是尋常管控下的持續(xù)經(jīng)營，其二是疫情時期不僅要遵守管控政策，更要嘗試價值實現(xiàn)。
疫情不會一直存在，在動態(tài)清零政策下，防疫對于疫情采取發(fā)現(xiàn)一起就撲滅一起的強硬措施，以截斷病毒，同時防止其傳播擴散到其它區(qū)域。在管控措施下，疫情通常會有一個拐點，如果發(fā)現(xiàn)時管控迅速，通常會在發(fā)現(xiàn)疫情的2-5天內(nèi)得到控制，一般N+14+7(天)就可以恢復(fù)常態(tài)，在極為珍貴的常態(tài)時期，門店如何持續(xù)經(jīng)營？這是一個實際得面對的問題。
有一個大的痛點必須注意：由于受疫情封控影響，門店在可以經(jīng)營的周期要將無法經(jīng)營周期的錢賺回來。
比如因疫情影響，假設(shè)短期一個月只能經(jīng)營20天，那么能經(jīng)營的20天就要實現(xiàn)(20+10)天的收益；中長期如果1-6月有1個月無法營業(yè)，那么可以營業(yè)的5個月就要實現(xiàn)6個月的收益。
這意味著門店需要調(diào)整策略，不能再像過去那樣當一天和尚撞一天鐘，過去賺的是當下的錢，現(xiàn)在不僅要補上過去的漏洞，還要為未來不定的漏洞做準備。
在疫情清零的封控時期，除了守規(guī)則，心態(tài)是最重要的。比如還能做外賣就盡力做外賣，不能做外賣也不要在管控時期亂了分寸，如果被封閉在同一個房子內(nèi)(宿舍)，該放松要放松，該溝通要溝通。靜止時期也是鍛煉技能的好時期，平常那些因經(jīng)營做不了的溝通，此時就是一個機會。
在當下的疫情時代，對于餐飲門店來說，什么最重要？
在筷玩思維看來，保持理性和好心態(tài)是首要的。
1)、面對常態(tài)化危機，理性和心態(tài)缺一不可
理性和好心態(tài)是疫情常態(tài)下經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。
圖片來源：攝圖網(wǎng)
理性指的是優(yōu)質(zhì)的思考力，有些門店在疫情之下亂了分寸，為了提高利潤率，不惜鋌而走險用上了過期食材，包括把正常肉換成合成肉、把優(yōu)質(zhì)食材換成劣質(zhì)食材，這些行為都在降低品牌檔次、抹滅品牌的未來。
單有理性不夠，還得有好心態(tài)。有些餐飲老板在管控時不好好核查信息，也沒有做好消殺，一旦遇到封控，心態(tài)就崩了，居家隔離時頹廢度日，對于次密接風險甚至瞞報、不報，遇到經(jīng)營難題就想著把門店轉(zhuǎn)讓出去……這樣不理性、不成熟的心態(tài)只會起反效果。
在筷玩思維看來，只要門店還在經(jīng)營、品牌還是自己的，那么無論什么時候、什么處境，老板都得好好經(jīng)營。
2)、正常時期經(jīng)營顧客和品牌，特殊時期經(jīng)營組織和口碑
在正常時期和特殊時期，經(jīng)營的目的都是不同的。正常時期經(jīng)營的是顧客和品牌以及供需關(guān)系的經(jīng)濟化——給顧客賣東西，讓顧客記住品牌。通常在這種關(guān)系下，要么顧客至上，要么品牌至上，但在員工層面，特別是基層員工則一直是被忽略對象。
以品牌至上來說，我們談到一個品牌，大多會說到管理者或者創(chuàng)始人，很少有人會談服務(wù)員，更很少有人會談廚師，在公眾環(huán)節(jié)，沒有人關(guān)注服務(wù)員和廚師的人格化發(fā)展(不關(guān)注他是誰、將去哪里)。這樣導(dǎo)致整個餐飲業(yè)的流動率過高、人才化過低，老板一邊吐槽招不到人、留不住人、沒有人才，另一邊又只關(guān)注顧客和品牌。
在特殊時期(如封控期)，這對于餐飲業(yè)反而是一種緩沖，門店無法經(jīng)營的時候，不要認為無法營業(yè)就不屬于經(jīng)營階段，沒有顧客的時候，門店反而可以經(jīng)營組織和口碑，組織文化可以在這個時候做起來。
有餐飲老板指出，無法經(jīng)營的時候，我讓員工去點評、口碑、小紅書、抖音等渠道逐條回復(fù)之前顧客的評論，我們這時候才真正看到餐廳經(jīng)營存在的問題，該道歉道歉、該感謝感謝、該溝通溝通，口碑也就慢慢做起來了。其余的時間我們就做員工溝通，和員工深度聊了之后，才知道原來我們內(nèi)部的管理有那么多不足，高管和員工之間逐步揭開矛盾、解開矛盾，互相道歉，互相整改，重新培訓(xùn)，再重新制定規(guī)則……這對于我們后續(xù)經(jīng)營有很大的幫助。
3)、在特殊時期用特殊方法，動起來、跑起來，如果還在跑道上，那么絕不能停下來
也有餐飲人表示，如果你要持續(xù)經(jīng)營，那么就別怕封控，怕是沒有用的，而且這也不是你能決定的，你要想想還有什么事情是可以做的，某些事情或許短期有用，或許長期有用，只要能動，一定有事情可以做。
我們常常講“特殊時期特殊對待”，其實后疫情時代的每一天都是特殊時期，這也意味著只要疫情未被完全消滅，那么每一天都得用特殊思維和特殊方法來對待。
簡單來說，過去常態(tài)經(jīng)營的思維在疫情常態(tài)化之下都得重新思考并做經(jīng)營重構(gòu)，比如以下環(huán)節(jié)：
①過去只堅持堂食，疫情時代最好不要有這樣的“死板堅持”，我們看到很多之前不做外賣的品牌，它們在疫情后大多都開通了外賣。
②過去堂食和外賣都在做，那么今天得思考新零售的力度，比如今天很多老字號品牌也在做2C預(yù)制菜，甚至對2B開放供應(yīng)鏈。
③聯(lián)名，比如喜茶和費大廚推出的CP組合新品等。
④過去可能不上點評，今天得在點評露個面，包括微博、小紅書、聯(lián)聯(lián)等，多一個渠道，多一條活路。
⑤過去可能不講究回復(fù)評論，那么今天得回一下，過去是標準化復(fù)制粘貼式回復(fù)，今天最好做到人性化回復(fù)。
⑥過去講競爭對手，巴不得隔壁沒生意，今天得期望隔壁生意好，然后帶帶自己店的人氣，要從競爭走到競合(如果自己生意好，那么要想辦法帶隔壁起來，從個體思維到生態(tài)思維)。
⑦過去不會推新品，今天得著手研發(fā)新品。
⑧過去菜單講究多而全，今天得留下精品、打造爆品。
⑨過去講究薄利多銷，今天得關(guān)注利潤產(chǎn)品。
PS：以上改革舉措并非全部，同時也不是非得這樣做，得看著錢來做(投資回報率規(guī)則，不投資則不回報)。不要亂花錢，也不要不舍得花錢。
有些老板可能會說，“我該做的都做了，沒招了”。
那么你得思考，還想不想繼續(xù)在餐飲業(yè)賺錢？能否抽身離開？
如果無法抽離、還想在餐飲業(yè)賺錢，那么得思考那些都做了的有沒有都做好？做得好的能不能再精進？過去的浪費有沒有可以止損的？競爭力能不能再大些？競爭優(yōu)勢能不能再多些？
人與人是不同的，有些人在方倉醫(yī)院整天刷短視頻度日，有些人在方倉也堅持遠程辦公，可見人和人是不同的，面對同樣的事情，也可以有無數(shù)種不同的方法。
回到餐飲業(yè)，在疫情常態(tài)化之下，其規(guī)則并不復(fù)雜：要退出就趕緊退出，不想經(jīng)營了就趕緊止損，如果要經(jīng)營，那么就不要停下來，要善于找事情做，主動找新的方法、新的方案，以此構(gòu)建新的利潤點。只要你還在經(jīng)營，同時也想持續(xù)經(jīng)營，那么你總會有辦法。
本文轉(zhuǎn)載自筷玩思維，作者： 李春婷
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