“那些藏身于外賣檔口的品牌，已成為你盤中餐食的中堅(jiān)力量。”

打開點(diǎn)餐App，選中一份餐，從這一刻算起，到餐食走出后廚，再被送往饑腸轆轆的食客手中，整個(gè)過程共有幾步？

在外賣業(yè)已成為生活基建的今天，這個(gè)問題并不性感。換句話說，人們對(duì)它太過熟悉，以致看起來沒有想象力。

但對(duì)投身于此的人而言，它是一場(chǎng)堪比速度與激情的賽事。人力、物力與財(cái)力的角逐，帶來一輪蝴蝶煽動(dòng)翅膀的效應(yīng)，變化在悄然間發(fā)生，讓這項(xiàng)高達(dá)數(shù)千億元規(guī)模的產(chǎn)業(yè)，迅速完成了升級(jí)革命。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

品牌們正在外賣賽道攻城略地。

作為一名普通用戶，你能感知到的是，打開美團(tuán)或餓了么，首頁(yè)搜索“麻辣燙”，這個(gè)最受歡迎的外賣品類，已經(jīng)難覓夫妻小店的蹤影，它被街頭常見的楊國(guó)福、張亮取代，但更多的，是被“花游記”“碗里斗”“小谷姐姐”們圍獵。

對(duì)于后者，你是陌生的，因?yàn)楹茈y在大街小巷看到這樣的招牌，它們大多藏身于外賣檔口，卻已經(jīng)達(dá)成了全國(guó)連鎖的成就；而在點(diǎn)餐App上，它們的店面懸掛著“品牌”兩個(gè)字，并早已成為你盤中餐食的中堅(jiān)力量。

它們叫“專營(yíng)外賣連鎖店”。

外賣行業(yè)的戰(zhàn)火燃了十年，一些野蠻成長(zhǎng)的蹤跡逐步退卻，帶來洗牌后的成熟，最大的表現(xiàn)不過如此：基于它，誕生了一個(gè)龐大的新快餐連鎖業(yè)。

現(xiàn)在，我們可以回到最初的問題了：一份餐，送到手中的過程是怎樣的？答案是“繁復(fù)到數(shù)不清步驟”。

這是一個(gè)全然不同于線下餐飲的新業(yè)態(tài)，為了謀求品質(zhì)和效率的最佳效果，其中的人，編織了一張遍布全國(guó)、分工協(xié)作、井然有序的大網(wǎng)，并在過去的數(shù)年間，或主動(dòng)，或被動(dòng)地不斷進(jìn)化。

01 “討好”顧客

北京，亞運(yùn)村，金泉時(shí)代廣場(chǎng)。

臨近午餐時(shí)間，李洪波匆匆下樓，取走大堂內(nèi)美團(tuán)外賣自提柜中的兩份餐，一份多寶菌菇湯配椰香糯米飯，一份胡椒豬肚雞湯搭臺(tái)式鹵肉飯。

回到辦公室，拆掉外層帆布袋的訂書釘，將食物一一取出來，依次擺放在桌面，湯、飯、小菜，還有餐具。一眼掃過去，很快發(fā)現(xiàn)不對(duì)。

“這份少了張墊紙�！彼�展示另一份餐食配贈(zèng)的宣傳單，兩張A4紙大小，印有毛椰殼種綠植的卡通小畫�！俺燥埖臅r(shí)候墊在下面，可以防止弄臟桌子。”

隔壁很快有同事聞聲走過來，“今天是哪家店的？”

這是發(fā)生在外賣連鎖餐飲品牌原湯日記的辦公室一幕。公司由李洪波在2019年正式創(chuàng)立，目前在北京開店逾40家，上海新開一家。

諸如此類的點(diǎn)餐與檢查已經(jīng)成為習(xí)慣，不止李洪波，供應(yīng)鏈、招商、運(yùn)營(yíng)，甚至技術(shù)的同事，都在日復(fù)一日的點(diǎn)餐中評(píng)估問題。

核心原因是，遵循規(guī)則。

美團(tuán)或餓了么外賣的商家排名是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，但脫離不了的，是交易額、轉(zhuǎn)化率與好評(píng)率糅雜的綜合因素，它們集中作用到一份餐的結(jié)果，則是如何盡可能“討好”顧客。

目所能及之處，包含餐食品質(zhì)和服務(wù)。

優(yōu)化后者是件耐心活。原湯日記的客單價(jià)在38~45元之間，對(duì)于一份外賣正餐來說，價(jià)格不算有優(yōu)勢(shì)，不過，這家品牌目前可以做到30%的復(fù)購(gòu)率，單店平均月銷量超6000單，從交易額和好評(píng)的維度來說，是平臺(tái)喜歡的優(yōu)質(zhì)商家。

外賣的邏輯變了，它不再是依賴低價(jià)轟炸的草根戰(zhàn)役。

根據(jù)美團(tuán)2021年Q2財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，其餐飲外賣業(yè)務(wù)交易額同比增長(zhǎng)59.5%至1736億元，客單價(jià)也已達(dá)到49元。

千億規(guī)模的成熟產(chǎn)業(yè)，促使一切向正規(guī)軍的步伐靠攏，使得外賣的基準(zhǔn)，越來越考究。

青渝藍(lán)是一家專營(yíng)麻辣香鍋的外賣連鎖品牌，聯(lián)合創(chuàng)始人吳楠告訴新零售商業(yè)評(píng)論，目前，公司已在全國(guó)擁有100余家店鋪，北京28家，也是該地區(qū)麻辣香鍋品類單量與交易額的雙第一。

識(shí)別青渝藍(lán)是件容易事，這家香鍋?zhàn)钪匾�的特征之一是，揭蓋后，幾枚小麻花躺在表層，與重口的餐品格格不入。

吳楠解釋，這個(gè)微小的細(xì)節(jié)有著多重考量。

一般來說，炒制好的麻辣香鍋送到顧客手上，最快可以達(dá)到30分鐘，但這時(shí)候，土豆等熟食因?yàn)闇囟瘸掷m(xù)升高而變色，同時(shí)，在水蒸氣的作用下，餐盒內(nèi)的食物也開始軟塌。

炸制后的小麻花不懼高溫，能不斷吸收水汽，并在餐品和餐蓋中搭起一重空間，高約0.6厘米，增加水汽的導(dǎo)流循環(huán)。

“我們做過測(cè)試，小麻花至少放置三小時(shí)以后，外皮才開始有潮的感覺。”他補(bǔ)充，這樣一來，也是對(duì)顧客的一種心理暗示，“餐食是新鮮的”。

小麻花一度引來不少模仿者，但很少有人知道，它與包裝盒相輔相成。

青渝藍(lán)用的是鋁箔紙包裝盒，依靠材料本身的熱保溫原理，可以在送達(dá)的過程中持續(xù)加熱。

吳楠測(cè)算過，餐品進(jìn)入盒子的剎那溫度為73度，20分鐘以后，可以達(dá)到83度。傳統(tǒng)的密閉保溫方法被丟棄，人工手捏盒蓋，給足水蒸氣散出的縫隙，輔以小麻花，最終達(dá)到了外送的標(biāo)準(zhǔn)。

吳楠說：“為了解決這個(gè)問題，我們下了很多的功夫。”

02 出餐標(biāo)準(zhǔn)化

餐飲從來是一個(gè)火熱的產(chǎn)業(yè)。

美團(tuán)發(fā)布的《中國(guó)餐飲報(bào)告2020》中的數(shù)據(jù)顯示，2019年，中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到4.6萬億，其中，外賣產(chǎn)業(yè)規(guī)模為6535.7億，對(duì)整體餐飲行業(yè)的滲透率已達(dá)14%。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)也表明，目前，國(guó)內(nèi)在線外賣呈現(xiàn)高速發(fā)展趨勢(shì)，2020年的市場(chǎng)規(guī)模較2011年增長(zhǎng)超30倍。

外賣連鎖餐飲品牌的出現(xiàn)，本質(zhì)上，是順應(yīng)了行業(yè)蓬勃的態(tài)勢(shì)，但更重要的，這條通道，為更多的優(yōu)秀餐飲人，提供了低成本做品牌的機(jī)遇。

原湯日記創(chuàng)始人李洪波曾調(diào)研過北京一處SOHO大樓的門面，單店月租在六萬元上下，對(duì)于一家初創(chuàng)企業(yè)來說，成本過于昂貴了。

“我們還是選擇盡量以低成本的方式，做到最大規(guī)模�！彼�解釋。

不過，如今，外賣商家普遍面臨的一個(gè)瓶頸是，競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。艾媒咨詢就指出，未來，一二線城市競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，市場(chǎng)趨于飽和的情況下，行業(yè)將不斷下沉。

外賣在“討好”顧客的標(biāo)準(zhǔn)上精益求精，反過來說，也是一種服務(wù)換取好評(píng)的“內(nèi)卷”。

但在餐飲零售數(shù)字化經(jīng)營(yíng)服務(wù)商食亨運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人周秦（化名）看來，主要問題并非在市場(chǎng)飽和，而是連鎖化品牌發(fā)展很快，競(jìng)爭(zhēng)自然趨于精細(xì)化，“大家都在拼刺刀”。

從這一點(diǎn)上看，無論實(shí)體餐飲，還是線上的專營(yíng)外賣連鎖店，最核心的問題，都是餐食的品控。它最基礎(chǔ)的要求是，不同門店的出餐都能達(dá)到基準(zhǔn)線。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

一場(chǎng)“源頭”的革命順勢(shì)而來。

以杭州味捷集團(tuán)為例，這家公司孵化有厲害了炒飯、牛家人、我呀便當(dāng)?shù)榷鄠�(gè)中式快餐外賣品牌，設(shè)有2000余家店。除卻經(jīng)驗(yàn)性的完善孵化體系，更重要的是，很早就搭建了中央廚房為品牌賦能。

中央廚房的價(jià)值在于集約化。它通過規(guī)模型的采購(gòu)、生產(chǎn)，既能降低食品安全危險(xiǎn)，也能維護(hù)餐品的品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)“千店一面”的標(biāo)準(zhǔn)化。

味捷集團(tuán)創(chuàng)始人陳建榮說，建一個(gè)中央廚房，至少需要3～5年的供應(yīng)量和發(fā)展規(guī)劃，費(fèi)錢又有很強(qiáng)的專業(yè)度。

也因此，對(duì)于很多公司來說，這是一個(gè)巨大的坑，不能盲目上中央廚房，市場(chǎng)變化太快，戰(zhàn)略規(guī)劃與中央廚房一旦不匹配，會(huì)成為巨大的拖耗。

站在創(chuàng)業(yè)者的角度，這是一個(gè)權(quán)衡利弊、走適合自己道路的選擇。

原湯日記在去年實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，直接原因就是，此前，一份湯品在兩家店經(jīng)常會(huì)有兩種味道。湯是精細(xì)化食品的代表品類，口感的重要度不言而喻。

于是，李洪波回到山東老家泰安，找到一間工廠談合作，后者擁有濃湯生產(chǎn)的中央廚房。

相互匹配的過程是痛苦的。一方面，因?yàn)樾枨罅考?jí)小，工廠提出了“先款后貨”的要求；另一方面，廠內(nèi)從未有過既包含湯，又包含食材的湯品作業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

以老母雞湯為例，單是剔除湯內(nèi)碎骨這一個(gè)問題，就試驗(yàn)調(diào)整了無數(shù)次。

現(xiàn)在，這家公司85%的產(chǎn)品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。工廠出餐時(shí)速凍至零下120度，迅速鎖鮮，再由零下18度的冷鏈配送至門店所在地區(qū)。這場(chǎng)改造，消耗掉了原湯日記幾乎半年的GMV。

在青渝藍(lán)，是用智能炒菜機(jī)取代廚師，完成麻辣香鍋口味及重量的統(tǒng)一。

聯(lián)合創(chuàng)始人吳楠介紹，一家青渝藍(lán)標(biāo)準(zhǔn)門店，日單量在200單上下，配備3臺(tái)機(jī)器，3名工作人員，一人負(fù)責(zé)抓菜，一人負(fù)責(zé)操作機(jī)器，還有一人專職打包。

創(chuàng)業(yè)之前，吳楠從事的是物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)工作，和機(jī)器制造與衛(wèi)星有著密切的關(guān)系，對(duì)技術(shù)的了解，讓他看到了外賣的后廚痛點(diǎn)。在餐品口味和提高效率這件事上，機(jī)器比人工要可靠得多。

他算了一筆賬：

一位成熟的廚師，炒制一份麻辣香鍋?zhàn)羁炜梢赃_(dá)到20秒，加上中間涮鍋和準(zhǔn)備的時(shí)間，一分鐘可以出兩單，但人的弱點(diǎn)在于，會(huì)逐漸疲憊，速度放慢。

智能炒菜機(jī)如今可以達(dá)到60秒出一單的水準(zhǔn)，不過，一人可以同時(shí)操作三臺(tái)機(jī)器，且維持勻速的水平。

無論原湯日記還是青渝藍(lán)，我們很容易發(fā)現(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)，其實(shí)是用物力巧替人力，減少人工的干涉，這已經(jīng)成為了大家的共識(shí)。

03 科學(xué)的法則

古印度有這樣一則古老的寓言——《盲人摸象》，梗概是，幾名盲人分別摸到了大象的一部分，就斷定這個(gè)大家伙是自己認(rèn)為的樣子。

在知名的社科著作《系統(tǒng)之美》中，作者德內(nèi)拉·梅多斯（Donella Meadows）援引這則故事告訴讀者，不能只通過了解系統(tǒng)的各個(gè)構(gòu)成部分，來認(rèn)識(shí)系統(tǒng)整體的行為。

當(dāng)外賣餐飲企業(yè)實(shí)現(xiàn)了連鎖化，其實(shí)就是一個(gè)龐大的、需要各處力量共同作用的餐飲新零售系統(tǒng)。

上文提到了服務(wù)的內(nèi)卷，同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)出餐的標(biāo)準(zhǔn)化，品牌們會(huì)選擇機(jī)械代替人工。但在這個(gè)系統(tǒng)中，其實(shí)它們有一個(gè)共同的連接：數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)，制定了科學(xué)的法則。

外賣的基本商業(yè)邏輯，是低利潤(rùn)與高銷量間的平衡，在沒有多余的人力、高昂租金、管理等成本的情形下，適應(yīng)平臺(tái)的規(guī)則，實(shí)現(xiàn)“薄利多銷”。

食亨運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人周秦告訴新零售商業(yè)評(píng)論，在他接觸到的客戶中，外賣的商家需求就是更多以追求單量為主�！八鼈兊膯瘟刻热暨_(dá)不到一定的水平，不管每單掙多少錢，可能都是回不了本的狀態(tài)。”周秦解釋。

在這套餐飲新零售系統(tǒng)中，數(shù)字化的力量逐步迸發(fā)。

以食亨為代表的外賣代運(yùn)營(yíng)企業(yè)，核心能力就在于此�！按�運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)效率更高、管理成本更低、業(yè)務(wù)能力更加專業(yè)的線上化服務(wù)�！敝芮卣f。

一個(gè)典型的案例是，食亨幫助一部分有堂食的商家，協(xié)調(diào)處理好堂食和外賣單量“打架”的情況。

通常，沒有經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)商家，在條件允許的情況下，會(huì)將線下的產(chǎn)品全盤線上化。

食亨所做的第一步，就是通過數(shù)據(jù)，看門店單位出餐時(shí)間的出餐坪效，即每單需要多長(zhǎng)時(shí)間，客單價(jià)是多少，繼而判斷門店效率的高低，以輔助商家做更精細(xì)化的管理。

如西班牙海鮮飯，出餐時(shí)間過長(zhǎng)，接近30分鐘。對(duì)于這類工藝要求高、容易導(dǎo)致訂單超時(shí)，且對(duì)營(yíng)業(yè)額貢獻(xiàn)占比低的餐食，食亨的建議就是從外賣菜單中“拿掉”。

這和青渝藍(lán)的選品邏輯有些相似。

較于同品類的競(jìng)對(duì)，這家麻辣香鍋剔除了肥腸。聯(lián)合創(chuàng)始人吳楠表示，一方面，肥腸會(huì)在焯熟的過程中污染其他食材，給其他用戶帶來不好的體驗(yàn)，另一方面，它從生到熟的時(shí)間要比其他菜品長(zhǎng)，會(huì)影響出餐速度。

需要指出，目前，除北京、上海等一線城市，在二三線及以下城市的大多商家，還沒有意識(shí)到數(shù)字化改造的能量。這也為食亨等第三方的餐飲SaaS系統(tǒng)帶來了新的機(jī)會(huì)。

有分析人士認(rèn)為，大型連鎖餐飲企業(yè)完全有能力完成自身的管理系統(tǒng)建設(shè)，而餐飲SaaS系統(tǒng)，能契合中小型餐飲企業(yè)分散的痛點(diǎn)，在行業(yè)升級(jí)的大背景下，有不小的市場(chǎng)空間。

一個(gè)客觀事實(shí)是，2021年的餐飲投資熱，其實(shí)沒有卷至線上。拉面、火鍋和烤串們的金錢熱，大多是線下的狂歡。

公開數(shù)據(jù)表明，中國(guó)餐飲企業(yè)的連鎖化率為10%，較于美國(guó)的54%、日本的49%，還有很大的潛力待發(fā)掘，但專營(yíng)外賣連鎖品牌，仍然難以躋身主流視野。

交易渠道極大依賴平臺(tái)，受制于他人的規(guī)則或是其中主因，客觀因素還有，外賣本身很難擺脫低價(jià)、低質(zhì)的刻板印象。

當(dāng)連鎖品牌們走進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化的坦途，或許到了迎來自己春天的時(shí)候。畢竟，“討好”顧客所代表的細(xì)節(jié)考究能力，與重頭大戲供應(yīng)鏈打磨，都是實(shí)力迭代、不斷升級(jí)的象征。

事實(shí)上，在新零售商業(yè)評(píng)論接觸到的創(chuàng)業(yè)者中，大多硬裝備已經(jīng)具備了堂食化的條件，只是在規(guī)�；�和成本的考量中，他們選擇緩步前行。

用“長(zhǎng)期主義”來形容餐飲創(chuàng)業(yè)再合適不過，這場(chǎng)外賣連鎖品牌的后廚革命，也是一樣。

* 應(yīng)受訪者要求，食亨運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人周秦為化名。