兩家以“撈”命名的火鍋店，在最好與最壞的時(shí)刻相遇。

海底撈，半年多的時(shí)間市值蒸發(fā)數(shù)千億，盈利能力下降，市場(chǎng)看空聲音不斷；撈王，則意氣風(fēng)發(fā)，迎來(lái)大多數(shù)企業(yè)夢(mèng)寐以求的上市沖刺時(shí)刻。

盡管這個(gè)夏天，火鍋股的表現(xiàn)不如從前沸騰，但依然不妨礙撈王的熱情。9月3日，國(guó)內(nèi)排名第一的粵式火鍋連鎖餐廳撈王向港交所遞交了招股書，沖擊粵式火鍋第一股。

根據(jù)招股書，2018年-2021年上半年，撈王營(yíng)收分別為8.71億元、10.95億元、11.25億元、6.47億元，凈利潤(rùn)分別為5905.5萬(wàn)元、7991.5萬(wàn)元、6744.1萬(wàn)元、2145萬(wàn)元。

圖片來(lái)源：企業(yè)官網(wǎng)

疫情過(guò)后，撈王也早已將規(guī)�；瘮U(kuò)張?zhí)嵘狭巳粘�。目前，撈王共�?jīng)營(yíng)136家直營(yíng)餐廳，其計(jì)劃在2021年、2022年、2023年和2024年分別開設(shè)32家、49家、75家及103家店，等于未來(lái)3年內(nèi)再造兩個(gè)撈王。

對(duì)撈王來(lái)說(shuō)，上市不是結(jié)果，只是過(guò)程之中。已經(jīng)發(fā)展了20多年的海底撈，仍需經(jīng)歷陣痛來(lái)革新，尋找第二增長(zhǎng)曲線。當(dāng)兩撈相遇，海底撈當(dāng)前所面臨的所有問題，撈王也很難回避。

這并非紅湯與白湯之爭(zhēng)，而是所有連鎖餐飲企業(yè)都要解決的問題。比如，至關(guān)重要的翻臺(tái)率下滑難題，品類擴(kuò)張問題；再比如，門店擴(kuò)張下的效率平衡，擴(kuò)張過(guò)慢會(huì)被投資者拋棄，過(guò)快又易“翻車”。

那么，撈王能講出和海底撈不一樣的故事嗎？

01 差異化打天下

正所謂一辣解千愁，在火鍋賽道上，紅湯火鍋一直把持著絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位。而這幾年，乘著健康養(yǎng)生風(fēng)潮，以粵式火鍋（海鮮、潮汕牛肉火鍋等）為首的白湯大軍來(lái)勢(shì)洶洶。

不同于川渝的火辣重口，粵式火鍋以清淡滋補(bǔ)為主，重視食材的原汁原味。根據(jù)弗若斯特沙利文報(bào)告，粵式火鍋餐廳是火鍋餐廳市場(chǎng)中發(fā)展最快的品類。自2020年至2025年，國(guó)內(nèi)粵式火鍋餐廳的復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)到15.3%，增速超過(guò)其他類型火鍋餐廳。預(yù)計(jì)到2025年，粵式火鍋餐廳行業(yè)的收入將達(dá)1285億元。

白湯陣營(yíng)中，撈王率先跑了出來(lái)。以2020年收入計(jì)，撈王在國(guó)內(nèi)粵式火鍋市場(chǎng)排名第一，市場(chǎng)份額達(dá)1.7%，在整個(gè)火鍋餐廳市場(chǎng)中排名第四。

讓我們把時(shí)間拉回到2010年。這一年，經(jīng)歷過(guò)兩次餐飲創(chuàng)業(yè)失敗的趙宏澤，將豬肚雞這一餐飲品類從廣東輾轉(zhuǎn)帶到了上海，開出了一家粵式火鍋店，“撈王”由此誕生。

3年后，撈王鍋物料理品牌推出，以上海為中心輻射長(zhǎng)三角，并于2019年開啟全國(guó)化戰(zhàn)略。

截至目前，撈王旗下共有三大品牌，即定位商務(wù)、大氣的“撈王鍋物料理”，主打一人食概念的“鍋季”，還有針對(duì)年輕顧客聚餐的快速休閑餐廳“撈王心靈肚雞湯”，在26個(gè)城市開出136家直營(yíng)餐廳。

其中主品牌“撈王”占比超過(guò)97%，截至6月30日，門店數(shù)量達(dá)132家，也是公司的主要收入來(lái)源。

根據(jù)招股書，2018年-2021年上半年，撈王營(yíng)收分別為8.71億元、10.95億元、11.25億元、6.47億元，凈利潤(rùn)分別為5905.5萬(wàn)元、7991.5萬(wàn)元、6744.1萬(wàn)元、2145萬(wàn)元。

撈王之所以可以躋身粵式火鍋的頭部梯隊(duì)，首先要?dú)w功于走白湯路線打出的差異化。

豬肚雞本是南方滋補(bǔ)養(yǎng)生的一道能喝湯的菜品，和羊雜湯等類似，而撈王通過(guò)對(duì)湯底打磨將其與傳統(tǒng)火鍋結(jié)合，成為一個(gè)細(xì)分的火鍋品類。

時(shí)至今日，胡椒豬肚雞依然是撈王的拳頭產(chǎn)品，除此之外，各式手工丸類、三臘煲仔飯、馬蹄竹蔗水等，也都是撈王的招牌菜。

撈王告訴我們，避開紅湯火鍋鋒芒，選擇細(xì)分品類，在細(xì)分賽道上找機(jī)會(huì)，會(huì)比正面迎戰(zhàn)熱門賽道的成功機(jī)率高很多。除撈王的豬肚雞外，其他像鴨血鍋、酸菜白肉鍋、壽喜鍋等有料火鍋，也均表現(xiàn)不錯(cuò)。

其次，撈王在也十分重視針對(duì)年輕人的營(yíng)銷、品牌運(yùn)營(yíng)。

這也不難理解，“得年輕人者得天下”，在火鍋圈也已成為共識(shí)。與重油、重辣的主流火鍋“自帶流量”不同，撈王作為“清新養(yǎng)生派”火鍋必須在“討好”年輕人方面不遺余力。

微博、抖音、支付寶口碑、大眾點(diǎn)評(píng)，在這些年輕人高頻出沒的媒體平臺(tái)上，撈王均建立了品牌自有賬號(hào)。在很多平臺(tái)上，撈王自稱“撈小匠”、“撈小愛”，這是其打造的兩個(gè)品牌IP形象。通過(guò)這兩個(gè)IP形象，撈王自帶“萌點(diǎn)”拉近與顧客之間的距離。

這兩年，撈王還在跨界合作的路上越走越遠(yuǎn)。從日本屁桃君到哈羅單車，從花加到珍愛網(wǎng)，撈王不斷通過(guò)跨界合作、IP聯(lián)名等方式“出圈”，尋找與Z世代的對(duì)話場(chǎng)景。

在很多火鍋品牌以鍋底論成敗、以單品話英雄，在紅湯鍋里廝殺的時(shí)候，撈王瞄準(zhǔn)了養(yǎng)生白湯、有料火鍋賽道，靠差異化打下自己的一片天地。

02 撈“王”難當(dāng)

盡管有了差異化武器，但撈“王”的故事，也沒那么好講。

從收入來(lái)看，2019年、2020年撈王營(yíng)收同比增速分別為26%和2.8%，疫情影響下增速出現(xiàn)明顯下滑；2021年上半年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收6.47億元，接近去年全年?duì)I收的60%，同比增速約48%，增速開始恢復(fù)。

盡管相比海底撈超100%的增速，基數(shù)更小的撈王，其營(yíng)收增速并不夠看。但從盈利能力來(lái)看，經(jīng)疫情一役，撈王的凈利率有了反超跡象。

2020年之前，撈王的凈利率表現(xiàn)，相比海底撈處于明顯劣勢(shì)。2018-2020年，撈王的凈利率分別為6.8%、7.3%、6%；同期，海底撈分別為9.72%、8.84%、1.08%。2020年，撈王凈利率反超海底撈，這一趨勢(shì)延續(xù)到2021年上半年。

上半年，撈王凈利率下滑至3.3%，海底撈則為-1.63%。由于擴(kuò)張，兩者凈利率持續(xù)下滑，但撈王的表現(xiàn)仍略勝一籌。

這與海底撈疫情期間激進(jìn)的擴(kuò)張策略不無(wú)關(guān)系。2020年，海底撈凈增437家，幾乎是其2018年底的全部門店數(shù)。撈王也在2020年加快擴(kuò)張步伐，過(guò)去三年分別新開19、19和38家店。但由于固定成本難以縮減，攤子更大的海底撈，賺得越少，給了撈王反超的機(jī)會(huì)。

從餐飲行業(yè)最核心的指標(biāo)翻臺(tái)率來(lái)看，海底撈的“翻車”程度也大于撈王。

2018-2020年，海底撈的翻臺(tái)率分別為5、4.8、3.5，今年上半年進(jìn)一步降至3；同期，撈王的翻臺(tái)率分別為3.1、3、2.5、2.4。相比海底撈，撈王的處境要好上不少。

從人均消費(fèi)數(shù)據(jù)來(lái)看，撈王的人均消費(fèi)一直高于海底撈，今年以來(lái)兩者的人均消費(fèi)均出現(xiàn)下滑，但撈王的下滑率高于海底撈。

2018-2021年6月，撈王的人均消費(fèi)分別為120.3元、123.7元、128.1元、123.9元。對(duì)處在擴(kuò)張期的撈王來(lái)說(shuō)，翻臺(tái)率和人均消費(fèi)同時(shí)走低，這可不是好現(xiàn)象。

除此之外，撈王所選擇的品牌“差異化”定位也在一定程度上，制約了其擴(kuò)張選擇。

相對(duì)清淡的粵式火鍋，從受眾群體及口味偏好上不太符合大眾用戶的口味，這也是為什么撈王當(dāng)前的門店地區(qū)分布主要在江浙滬一帶。

招股書顯示，撈王江浙滬的門店數(shù)量達(dá)到116家。撈王之所以能在這些地區(qū)開出多家門店，很大一部分原因就是因?yàn)檫@些地區(qū)消費(fèi)者口味清淡，

有意思的是，以“廣東口味”起家的撈王，在廣東卻吃不開。以分地區(qū)門店數(shù)量來(lái)看，撈王的大本營(yíng)在江浙滬，而作為“粵式火鍋”根基的廣東只有區(qū)區(qū)5家。

從整體上火鍋消費(fèi)地區(qū)來(lái)看，“紅湯火鍋”還是占據(jù)主體地位。這也意味著撈王的發(fā)展，可能會(huì)受到地域性限制。

好的一點(diǎn)是，“養(yǎng)生”越來(lái)越成為當(dāng)代年輕人的心頭好。

能否牢牢抓住年輕人的胃和眼球，對(duì)撈王至關(guān)重要。換句話說(shuō)，主品牌發(fā)展之余，兩張針對(duì)年輕人的副牌也要重視起來(lái)了。

03 火鍋扛把子們的共同挑戰(zhàn)

事實(shí)上，撈王早已將規(guī)�；瘮U(kuò)張?zhí)嵘狭巳粘獭?

根據(jù)招股書，撈王計(jì)劃在2021年、2022年、2023年和2024年分別開設(shè)32家、49家、75家及103家店。

也就是說(shuō)，撈王要在未來(lái)3年內(nèi)再造兩個(gè)撈王。并且，前兩年主要精力放在二線及以上城市，2023年開始則將重心轉(zhuǎn)向低線城市。

為了獲取更多的市場(chǎng)和收入，加速開店、市場(chǎng)下沉都是連鎖餐飲發(fā)展到一定階段的必經(jīng)之路。只是，一旦無(wú)法把控速度和質(zhì)量的平衡，翻臺(tái)率“翻車”得厲害，小小火鍋里容易撈出泡沫。

正如前文所說(shuō)，疫情之后，大量空缺點(diǎn)位被火鍋巨頭搶占，加劇了“運(yùn)營(yíng)效率下滑-大量新開門店”的惡性循環(huán)。

此前一直以翻臺(tái)率優(yōu)勢(shì)屹立不倒的海底撈，神話破滅，運(yùn)營(yíng)效率下滑，業(yè)績(jī)持續(xù)承壓，股價(jià)暴跌。呷哺呷哺的情況也類似，再加上多位核心高管出走，甚至不惜與公司撕破臉，創(chuàng)始人賀光啟回歸，大打收縮牌。

對(duì)于撈王來(lái)說(shuō)，上市不是結(jié)果，只是過(guò)程之中。已經(jīng)發(fā)展了20多年的海底撈，仍需經(jīng)歷陣痛來(lái)革新，尋找第二增長(zhǎng)曲線。當(dāng)撈王遇上海底撈，后者當(dāng)前所面臨的所有問題，撈王也很難回避。這并非紅湯與白湯之爭(zhēng)，而是所有連鎖餐飲企業(yè)都要解決的問題。

比如，至關(guān)重要的翻臺(tái)率下滑難題；比如，品類擴(kuò)張問題；再比如，門店擴(kuò)張下的效率平衡問題，擴(kuò)張過(guò)慢會(huì)被投資者拋棄，過(guò)快又易“翻車”。

海底撈創(chuàng)始人張勇此前在股東大會(huì)上的話，既是說(shuō)給自家股東聽的，也是說(shuō)給所有關(guān)注火鍋賽道的人聽的。

“大家神話海底撈了，我本人非常反感。我作為海底撈最大的股東，我是不抱有希望的。”...“我常常講，要想知道什么是名不符實(shí)，看看海底撈就知道了，所有餐飲企業(yè)面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業(yè)不能解決的問題，我們依然沒有解決�！彼�說(shuō)。