今天要講的是餐飲品牌的商業(yè)模式，在我看來，任何一種生意，你都必須首先思考其模式是否具有競爭性，模式確定之后，才有品牌定位，顧客體驗的設(shè)計等。
但商業(yè)模式這個詞，太泛了，或者說這個詞被用爛了，你沒法用一個明確的定義到底什么是商業(yè)模式。
現(xiàn)在經(jīng)常拿來講的就是互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，就是免費模式，顧客免費搜索信息，然后通過廣告賺錢，百度、阿里巴巴都是如此。
那么，餐飲品牌的商業(yè)模式是什么？
餐飲品牌無論再怎么創(chuàng)新，都要回歸到單店盈利模型上面來。那么，我對于餐飲品牌商業(yè)模式的定義就是：以一組更高效率的價值組合，更好的滿足顧客的需求。
當然，這樣講還是沒什么用的，不具備商業(yè)實踐的指導性。
所以我總結(jié)了餐飲品牌商業(yè)模式構(gòu)建的九大要素:
1、品類需求：消費動機是什么
2、主力客群：是什么樣的人
3、消費場景：跟誰一起吃
4、核心需求：為什么吃
5、商圈點位：在哪里吃
6、人均消費：吃一頓要花多少
7、主打產(chǎn)品：吃什么
8、門店面積：坐著吃還是帶走吃
9、推廣渠道：在哪里看到門店的信息
（我把這九大要素整理成一個表格，還有一個單店盈利模型的梳理表，想要這兩個表格的加我這個微信：wulaoshi110，備注：表格）
以上就是思考餐飲品牌商業(yè)模式構(gòu)建的核心要素，作為創(chuàng)始人、老板要不斷思考以怎么樣的一種價值組合，才能更好的對接顧客需求，讓你的模式更具備競爭性以及更具備可復制性。
闡述了餐飲商業(yè)模式的定義，也總結(jié)了思考餐飲品牌商業(yè)模式的九大要素，接下來要講的就是如何運用這九大要素來構(gòu)建屬于你的商業(yè)模式。
我分別從快餐和正餐兩個品類來思考各自的商業(yè)模式的邏輯。
因為去年接了個特色粉類的項目，特色粉類本質(zhì)上屬于快餐。所以，我們對于快餐有了進一步的思考。
首先，我們要思考的是快餐的本質(zhì)是什么？
兩個字:效率。
快餐是以效率為驅(qū)動的業(yè)務模式。
正餐是以體驗為驅(qū)動的業(yè)務模式。
但現(xiàn)在這兩者之間的界限正在被打破。
快餐目前突圍的方式有以下三個：
1，引入正餐的體驗感，提高整體客單價（和府撈面）
2，以極致的效率提升，以極高性價比突圍（十八汆）
3，拓寬產(chǎn)品類別，實現(xiàn)多場景需求的覆蓋（阿婆牛雜）
我們先講快餐正餐化的思維。
快餐正餐化有兩個切入點
（1）表面增加了體驗，內(nèi)核還是效率為核心
（2）在以效率為核心的基礎(chǔ)上，融合正餐體驗的需求。
第（1）點，就是形式上增加體驗感，但實質(zhì)上還是效率為根本。
舉兩個例子來講
第一個是深圳有一個彭海軍魚粉，它的本質(zhì)還是特色快餐。
因為是快餐，就要快，讓顧客快速的作出決策，進店來消費，然后就餐過程中也要快，讓顧客趕快吃完，趕快走。
在整個空間布局上，桌子排的越緊越好，越緊湊越好，所以你看現(xiàn)在很多的快餐店，給人的感覺就是非常的局促，就餐體驗非常不好。
因為只有這樣才能夠在單位時間內(nèi)實現(xiàn)營業(yè)額的最大化，也就是坪效和人效的提高。
但如果一切以效率為核心，勢必會讓顧客體驗糟糕，這個時候融合一些增強顧客體驗的元素就可以獲得新的模式創(chuàng)新。
而彭海軍魚粉是怎么做的呢？
它造了一個景，這個景是一種石頭沏成的石桌，中間是流水的設(shè)計，水里還有金魚游來游去。
所以，這樣的造景給人一種很悠閑，很愜意的感覺，讓你就餐感覺在慢下來。
但實際上，這是表面上，心理上的悠閑，你可以看到造景本身是可以提供餐位的，并沒有為造景而造景，并沒有特別的浪費。
而且你看他的座椅，座椅不僅沒有靠背，沒有坐墊，甚至是高腳凳。
這種椅子目的就是要讓你坐的不舒服，讓你吃完就趕快走，不要停留。
所以，它的核心就是整個就餐形式上給人很悠閑的感覺，但實際上給人的就餐節(jié)奏一點都不慢，甚至還更快。
因此，快餐的內(nèi)核就是效率，保證坪效和人效，在此基礎(chǔ)上引入悠閑的體驗感，讓你在心理上感覺很放松。
與這個有異曲同工之妙的就是前段時間被騰訊投資的和府撈面，和府撈面以書房的優(yōu)雅環(huán)境中和了快餐的局促感，讓你覺得吃一碗面倍兒有面子。
去年在上海出差，給客戶做市場調(diào)研，看到一個關(guān)于唏嘛香的，唏嘛香這個品牌是做蘭州拉面的，但是這個店的生意非常好，幾乎每天中午都會造成排隊現(xiàn)象。
這是個很難的事情，你想啊，就一個蘭州拉面，滿大街都是，為什么去吃了？為什么還能造成排隊了？
其實唏嘛香的拉面也沒有特別的，他主要成功的思維，其實是把小吃往正餐的思路打造。
平常的蘭州拉面的菜單就是一張紙質(zhì)菜單，然后寫滿了各種小吃，高一個級別的蘭州拉面也就是柜臺點餐或者說進店之后掃碼點餐。
而這個唏嘛香不同，它是按照正餐的思維來做的，不是向肯德基這種柜臺點餐的方式，它在入口處有一本厚厚的菜譜，感覺很正式，然后里面的主食就是拉面，涼皮，小吃就是羊排，羊肉串等。
從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，它還是一個拉面的小吃快餐。除了厚厚的菜譜，他還有設(shè)置等位區(qū)，以及叫號的屏幕，像火鍋店一樣的排隊叫號系統(tǒng)（看下面的照片）
店里坐滿以后，每個人都會有等位小票，然后里面出來一個人，再憑借排號進店消費，而這就更有利于排隊效應，因為必須里面收拾好了，你再進店，這樣顧客不會因為有人出來了就私自進去，給店里其他人造成不適感，也有利于排隊效應。
其次，是他的整個裝修的一種厚重感，深褐色的空間設(shè)計，也給人一種正餐就餐的感覺。
加上一碗面價格25元（現(xiàn)在提價到28元），在上海的購物中心并不算別的貴，所以就能夠吸引很大的一批人進去消費。
但是，顧客不可能只點一個拉面，肯定還會有其他的小吃，而其他的小吃也不算便宜，這樣加起來，客單價就四五十元了。
所以，傳統(tǒng)小吃快餐的一個模式突圍就是把小吃打造成正餐的形式，到這需要以下幾個重構(gòu):
1，把店開進購物中心，只有足夠的人流量才行
2，產(chǎn)品要有普遍的認知，大家都有消費的基礎(chǔ)
3，裝修要有厚重感，讓人一眼覺得就很有質(zhì)感
4，按照正餐的流程模式來招待顧客，厚重的菜單，排隊叫號系統(tǒng)。
快餐除了引入正餐體驗感這個方向，很多餐飲品牌都在做，核心邏輯就是提供更好的產(chǎn)品以及服務，但同時收取更高的費用。
而一些實力雄厚的大品牌卻正在從反向進攻，既然快餐的核心邏輯就是效率，那怎么才能更高的效率，然后更低的價格呢？
下面講的是上海的一個小滿手工粉，他雖然在價格上沒有做到非常低的價格，但是在產(chǎn)品價值感與就餐效率方面有著可借鑒的地方。
在顧客進店-點餐-取餐-結(jié)賬上盡可能的去人工，盡可能的提高效率。
比如
1，提高進店的轉(zhuǎn)化率:整個門頭設(shè)計的非常有價值感，提高進店消費的欲望。
2，點餐是自助微信點餐，沒有人工點餐的輔助。
3，取餐也是自己去取，叫號取餐。
4，結(jié)賬的時候，自助收餐有獎勵
整個就餐體驗是比較局促的，但是整個空間設(shè)計給人很有設(shè)計的感覺，給人一種很悠閑的設(shè)計感。
如果在餐桌布局上再合理一些，就非常的OK了。
所以，通過場景的設(shè)計弱化快餐就餐時的局促感，提供形式上的顧客體驗感，就能夠獲得顧客的青睞。
講到小滿手工粉，就不得不講到更典型的一個品牌，那就是海底撈旗下的十八汆。
十八汆是海底撈內(nèi)部孵化的其中一個快餐品牌，海底撈內(nèi)部孵化的快餐品牌目前知道的就有9個了，在北京是十八汆，在成都是撈派有面，在鄭州是佰麩私房面...等
十八汆的模式就是極致效率+極致性價比的模式
十八汆的一碗面只有9.9元，在北京這樣的城市，是非常低的價格了。除了價格之后，在整體的就餐效率上是非常高的。
進門左手就是明檔自選的小吃，拿著托盤選完小吃，再直接點一份主食，也就是面條，最后就是結(jié)賬，而結(jié)賬呢不需要人，只要把托盤在一種機器下放置就可以直接算出價格，然后掃碼付款就可以。
在就餐區(qū)，把原本是公共的就餐區(qū)，直接間隔成單人就餐區(qū)，這樣就能夠更有效的利用餐位，避免了餐位的閑置。
吃完之后，還倡導鼓勵顧客自己把托盤碗筷回收。
在顧客就餐的每一個環(huán)節(jié)上，十八汆都是讓顧客自己完成，這樣就減少店內(nèi)員工的工作量，也就不需要那么多的服務員，降低整體的運營成本，而這又有利于產(chǎn)品進一步的降低。
高效的就餐流程+極少的員工+極致的性價比+優(yōu)雅的環(huán)境，這種模式具有很強的殺傷力，一旦這種模式跑通，那么傳統(tǒng)夫妻店就毫無還手之力。
海底撈孵化快餐品牌的方向，我覺得是正確的，快餐嘛，那就把“快”這個字發(fā)揮到極致，那就具有很強的競爭性，不像西貝孵化的一些快餐品牌，違背快餐的根本。
快餐的演進方向除了增加快餐的體驗感、極致的高效之外，還有第三個突圍方式，那就是增加產(chǎn)品類別，拓寬消費場景，延長經(jīng)營時間，避免只有午市、晚市有人之外，其他時間都閑置了。
最近和府撈面、老鄉(xiāng)雞都在做這個事，和府撈面開始賣火鍋，而老鄉(xiāng)雞在深圳的首店中午賣快餐，下午賣奶茶，晚上就變身成“酒吧”了。
老鄉(xiāng)雞開這樣的一個店，可能試水只是表面，真正的目的可能是要拉高老鄉(xiāng)雞的品牌勢能，奪人眼球，從而更好地打開深圳市場。
在增加產(chǎn)品類別，拓寬消費場景方面，有一個品牌就做的很不錯，就是廣州的阿婆牛雜。
阿婆牛雜可以滿足多種不同的消費場景，比如說你可以買一份蘿卜牛雜，邊走邊吃；也可以進店堂食吃一碗牛雜粉、牛雜面；甚至還可以具有社交屬性，吃一份牛雜煲；最后還能做外賣，提供到家的服務。
拓寬消費場景方面，還有一個品牌更加典型，那就是成都的一個叫《羅一手奶湯面》
這個品牌目前在成都有4家直營店，據(jù)說每一家店的盈利狀況都還很不錯。
如果你到這個店吃飯，外擺是一張張低矮的小桌子，顯得是一種市井的感覺。
然后服務員會給你一本厚厚的菜譜，菜譜上有面條、快餐、小吃、烤魚、缽缽雞、小龍蝦...等等，然后每一家店的門口有粥，一份幾塊錢，需要自取，還有一份10塊錢的涼菜，給你一個盤子拿多少算多少。
面是門店的招牌菜，但一碗面就是9塊錢而已。
也就是說羅一手奶湯面是一家以面為主打，早上可以喝粥、吃面，中午可以吃快餐，晚上可以吃炒菜、缽缽雞，夜宵可以吃烤魚、小龍蝦的全品類、全時段的經(jīng)營模式。
橫跨早、中、晚、夜宵四個消費場景，24小時營業(yè)的多場景消費的一家全品類餐飲門店。
這種模式最大的挑戰(zhàn)就是如何覆蓋人力成本以及損耗，因為你各種產(chǎn)品都有，對后廚甚至前廳的人力成本就會特別高，如果四個場景無法實現(xiàn)消費通路，那這個模式就很難跑的通。
也就是說羅一手奶湯面這種模式可以參考，但不可輕易模仿復制，面臨巨大的風險，尤其是在一線城市人力成本很高的地方，更加不可輕易嘗試。
那么，這種全品類全時段經(jīng)營的核心在于打通四個消費場景的通路，其根本就是以“裝修具有市井風格的品牌感”+“低價而無壓力的招牌產(chǎn)品”+“菜品自選的隨意親切感”。
只有這樣才不會讓顧客覺得這是一家單純的早餐店或者是快餐店，也不會覺得這是夜宵店，而是一個任何時段、隨時都有的吃并且口味還不錯的餐飲門店。
總結(jié)一下快餐的模式重構(gòu)，它需要你從品類需求，消費場景、人均消費、門店面積等要素去重構(gòu)模式，主要是三種突圍方式：
1，引入正餐的體驗感，提供增值服務
2，極致的效率流程，提供高性價比的產(chǎn)品
3，增加產(chǎn)品類別，拓寬消費場景
火鍋是餐飲品牌連鎖化程度最高，也是競爭最激烈的賽道之一，成就了中國餐飲的神話——海底撈。
說起海底撈就不得不提巴奴。
雖然巴奴和海底撈天天對著干，“服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是”、“好面不用舞”、“服務不過度”等等，蹭海底撈的名氣，拉高自己的品牌勢能。
但其實巴奴和海底撈沒有什么區(qū)別，并且越來越像，雖然一個打“服務主義”，一個打“產(chǎn)品主義”，但這也只不過是他們作為價值認知輸出的一個點而已。
他們的真正不同之處是在主力人群的切分上。
是什么人更加愿意去海底撈消費？
海底撈的主力客群其實是朋友閨蜜，情侶，家庭消費；而巴奴的主力客群里面，非正式的宴請，朋友請客占據(jù)了很大一部分。
正是因為巴奴的客群是非正式的宴請、請客，所以巴奴的人均能夠超過海底撈，達到130-160元，因為這部分客群對價格沒有那么敏感，并且是有這個消費能力的。
這才是海底撈和巴奴的最大不同。
商業(yè)模式的起點就是找準你的主力客群以及背后的消費場景，然后倒推你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、定價體系、門店面積，從而更好的滿足消費需求。
在如此激烈的火鍋市場，這兩年快速的跑出一個品牌，就是有拈頭市井火鍋。
其實第一次看到市井火鍋這個概念的時候，我是持懷疑態(tài)度的，因為火鍋本身就是市井的，本來就不是非常高大上的消費品類，硬生生的再強調(diào)“市井”的概念有什么用呢？
但有拈頭能夠迅速做出規(guī)模，并且存活率也不低，就證明它一定是做對了什么，滿足了某一種市場需求。
經(jīng)過我的觀察思考，市井火鍋能夠迅速做大，有兩個原因，一個是它滿足了四人以下對于火鍋就餐的需求；一個是開一個市井火鍋的門檻降低了。
我們主要說第一點，傳統(tǒng)火鍋有一個不好的地方就是鍋底非常貴，一個鍋底的費用都是80-100元，如果兩個人去吃的話，僅僅鍋底費用就人均50元了，再點一些火鍋硬菜，人均100你都吃不到什么東西。
而市井火鍋做了三個改變，一個是鍋底一般只有50-60元左右，第二個是小份菜，第三個是主賣套餐。
小份菜+賣套餐，提供什么價值？對于消費者而言，花同樣的錢可以吃到更多品種的菜品，這就是市井火鍋提供的價值。
比如說在傳統(tǒng)火鍋店里，人均100元，兩個人可能只能吃到3樣葷菜，而在市井火鍋里，同樣人均100元，卻可以吃到8種葷菜，你說是不是更具有吸引力呢？
但很多市井火鍋根本沒搞清楚其底層邏輯，只是盲目的掛著市井火鍋的招牌，然后裝修成土里土氣的風格，也用瓷器盤子裝著菜品，就以為這就是市井火鍋了？
消費者一頓吃下來，發(fā)現(xiàn)份量小，而且還貴，你覺得消費者還會復購嘛？這樣子你怎么跟傳統(tǒng)火鍋競爭呢？
也就是說如果市井火鍋無法把鍋底的成本降下來，也沒有做到“花同樣的錢吃到更多的菜品”，這個模式長久來看是沒有競爭力的，遲早會消亡。
真正把市井這個概念玩透了的應該是馬路邊邊麻辣燙。
馬路邊邊其實就是串串火鍋的變種，它最大的改變就是把鍋底的成本降下來了，別人鍋底需要50以上，馬路邊邊只需要28元，而且還能賺錢；而門店的面積只在200平左右；裝修風格又是懷舊復古風，它才是真正的市井串串，雖然馬路邊邊不會這樣說。
那么，如果我們把這個底層邏輯萃取出來，把它運用到其他的餐飲品類中，是不是也照樣成立呢？
前段時間去吃了成都的一個叫“樸田泰式海鮮火鍋”的品牌店，這家店是成都的必吃榜，目前在成都有三家店。
它其實就是市井火鍋的高級版本。
這家店位于一個小型商場的三樓，位置不算是顯眼，電梯上來三樓后，還要往里走，感覺就不像是一個吃飯的地方。
整體裝修風格簡潔，具有一定的設(shè)計感，有點性冷淡的風格。
點評上的評分很高，人均客單價在150元左右。
一頓吃下來之后，樸田的商業(yè)模型是這樣的。
主力客群：具有一定消費能力的年輕人，年齡在25-35歲之間，并且偏向于女性群體。
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：如果說品類是需求的管道，那么產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就是對接需求人群的細分。
同樣是火鍋，海底撈和巴奴的客群是不一樣的，海底撈的客群更多的是偏向于家庭消費，男女日常消費，而巴奴則更偏向于日常的商務宴請，這種邀請不是很正式，請重要的朋友吃飯等，因此巴奴的人均客單價是高于海底撈的。
而同樣人均客單價高于海底撈的樸田泰式海鮮火鍋，其客群結(jié)構(gòu)又跟海底撈，巴奴不同，巴奴更傾向于請客，男性更多，而樸田則是小資，小資就是環(huán)境優(yōu)雅，菜品顏值高，適合拍照，其中還有專門的甜品展示區(qū)，更偏向于女性消費。
人均消費：但小資的女性往往并非具有很強的消費能力，因此在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的設(shè)計上，樸田主推海鮮套餐。
樸田主推的是海鮮套餐，大眾點評上以228元的海鮮套餐作為門店的主推產(chǎn)品。
海鮮具備高價值感知，然后以海鮮拼盤的形式出現(xiàn)，海鮮+素菜合起來可能有二十多種，給人的感覺就是超值。
也就是說，樸田泰式海鮮火鍋其實是市井火鍋的高級版本，針對的是具有小資情懷的人群，提供的高級版本的市井火鍋。
商圈點位：講完了主力客群、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人均消費，就要承接以上選擇相應的商圈點位。
小資的客群，150的人均消費，就決定了環(huán)境不能夠太擁擠，區(qū)域不能夠太喧鬧。
購物中心講究翻臺，而且租金貴，所以不是最好的選擇；街邊店體現(xiàn)不出小資的情懷。所以，樸田的商圈點位最好的就是一流的商圈，二流的位置。
也就是說商圈點位必須是人流的聚集地，但不需要自然流量。因此可以選擇商場的頂樓（同樣的租金，面積大），或者距離購物中心附近的二流位置（同樣的面積，租金少）。
顧客體驗：以上講了主力客群，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，人均消費，商圈點位，最后可能就是顧客體驗。
在餐飲競爭越來越激烈的情況下，你不能有短板，但必須有長板。
在整個就餐體驗中，我個人感覺樸田在服務上是有別于海底撈的熱情服務，每一個區(qū)域都有配備幾個服務員專門幫助顧客下鍋煮菜，不打擾的服務，但時時刻刻又都在，符合這個客群的內(nèi)在需求，給人以舒適感。
這一點應該是顧客體驗中印象比較深刻的一點了。
因此，每一個品牌都有自己的商業(yè)模型，想清楚顧客的消費需求，消費場景，然后以設(shè)計好的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，人均客單，環(huán)境呈現(xiàn)去對接細分人群的價值需求，這才是正確的商業(yè)邏輯。
盲目的模仿他人的環(huán)境，產(chǎn)品，口號都是沒用的，一定要重組價值，重構(gòu)模型才能更好的贏得競爭。
既然說到火鍋的模式，我就順便說說一些火鍋品牌的模式轉(zhuǎn)型，去年我們看了兩個川西壩子的門店，發(fā)現(xiàn)川西壩子的模式已經(jīng)調(diào)整了。
我記得以前吃過的川西壩子是點單模式的，現(xiàn)在卻不是了，現(xiàn)在的川西壩子是以盤菜自選的模式。
點菜的環(huán)節(jié)是這樣的:
服務員會給你一個手環(huán)，然后你進入自選專區(qū)，每一個菜品都是以盤菜的形式呈現(xiàn)。
你選完之后，在出口處的柜臺處，有一個感興區(qū)，所有的盤菜往上一放，拿了什么菜，每個價格多少，總共多少錢，一目了然，非常的高效。
為什么不用計算每個盤菜？因為每個盤子內(nèi)部擁有芯片，所以只要一放到柜臺的感應區(qū)，就可以自然計算出來，省去人工計算的麻煩和低效。
川西壩子的這種模式，我并不知道是什么時候開始的，可能是一個測試，但我并不看好這種的模式。
原因如下:
川西壩子的模式很重，他的裝修成本很高，一個單店投資至少200萬，裝修的場景氛圍也不錯，所以川西壩子的客群是比較寬的，可以是朋友聚餐，也可以是家庭聚會，也可以是商務宴請。
一般來講，火鍋是屬于社交性比較強的品類，因為你不僅僅是為了吃而來，也是為了社交。川西壩子的場景風格確實有利于社交的屬性。
但是用自選的模式可以說是破壞了這種社交屬性。
自選的模式有以下的弊端:
你的產(chǎn)品都是事先用盤子裝好，然后放在冰柜里展示的，而且是用廉價的盤子呈現(xiàn)的。所以，即使你的產(chǎn)品品質(zhì)很好，但這種呈現(xiàn)方式難以建立價值感。
顧客點菜、上菜的這個環(huán)節(jié)，其實是可以打造儀式感的。
比如說菜品的器皿，你可以用很多高級的裝飾，比如說鴨腸的上菜呈現(xiàn)；
比如說上菜時服務員與顧客的互動，比如說海底撈的舞面，外婆家的叫花雞的“棒槌敲”等
這些都是增加顧客體驗感的。
但自選的模式就無法做到這樣的產(chǎn)品儀式感，顧客的體驗感。
當你選擇自選的模式的時候，顧客就會自然而然的進入比價模式，顧客會看這個盤子多少錢，哪個菜是多少錢，加上呈現(xiàn)的“低價值感”，你的定價是沒有辦法定的太高的。
而定價低，價格上不去，你的產(chǎn)品品質(zhì)就難以上去，形成一個惡性循環(huán)。
總之，自選模式天然無法打造價值感。川西壩子的重投資、極致場景風與自選模式的低價值感、弱體驗感，天然存在矛盾，所以我不看好川西壩子的這種模式。
（二）、其他正餐品類商業(yè)模式的構(gòu)建
1，跨界融合，創(chuàng)造極致的差異化價值
采用這種模式的最出名的餐飲品牌應該是胡桃里音樂酒館、花廚，一個是把音樂和餐飲進行融合，一個是把鮮花和餐飲進行融合；
今天我講的是我客戶的一個餐飲品牌的創(chuàng)新，他是將西餐牛排與鮮花森林進行跨界的融合。
如果你第一眼看門店，你會覺得這可能是一家花店，但其實他是一家西餐店。
這家叫縵云里的花園西餐廳一開出瞬間在當?shù)鼗鸨饋恚瑩?jù)客戶陳總說，他不是做餐飲的，原來這家店就是一家花店，后來賣花賺不到錢，就想著把西餐融合進來，然后真的就在當?shù)鼗鹆似饋怼?
據(jù)陳總講，這種模式天然能夠帶來傳播，極大的降低傳播成本，慕名來打卡的很多，而且這家店不僅西餐賣的好，鮮花也賣的不錯，鮮花貢獻的營業(yè)額能夠占到營業(yè)額20%左右。
如果我們思考其底層邏輯，我們就可以發(fā)現(xiàn)餐飲+ 鮮花的這種模式，還可以運用到其他的品類上。
比如說奶茶+鮮花的創(chuàng)新，如果我們把奈雪的茶的裝修風格替換成鮮花森林，其實也是能夠成立的。
比如說烘焙+鮮花的融合，把烘焙店的面積擴大，然后單獨弄一個區(qū)域就放花草，營造森林感，然后設(shè)置堂食，增加幾張桌椅，讓顧客置身于花草的包圍中，享有浪漫的情調(diào)，是不是也能夠成立呢？
那么，這種模式可復制的前提是什么？我認為是主力客群的一致性。
無論是西餐、奶茶、烘焙、鮮花，其主力客群都是女性，只要受眾是一致的就可以融合創(chuàng)新，模式就可以復制。
那么，除了鮮花，是不是也可以用其他的東西替代呢？
比如西餐+繪畫的結(jié)合，店內(nèi)裝修以“西式繪畫”的形式展現(xiàn)，墻壁上掛著都是西方名人的作畫，桌子上是玻璃，玻璃底下是名家繪畫作品，單獨設(shè)置一個可觀賞、可現(xiàn)場售賣的繪畫作品。
這樣一構(gòu)想，是不是在邏輯上也能夠成立呢？
2，正餐快餐化
正餐呢，相對于快餐而言，最大的不同就是除了吃飯還具有社交的屬性。
比如你去吃快餐，往往就是為了飽腹，最多就是希望吃的好一些，吃完了就走，不會有太多的社交需求。
而正餐不一樣，不僅要吃飽，還要吃好，還要有社交，還要吃的有意思。
所以，現(xiàn)在很多的品牌都在增強顧客的體驗感，比如海底撈提供極致的服務，外婆家提供高檔的裝修，馬路邊邊提供了懷舊的場景，西貝會有每年一屆的親嘴打折節(jié)...
這些都是為了增強顧客的體驗感。
但是這些基于社交的體驗感，同時也會增加企業(yè)的成本，降低整體的就餐效率。
而有一個品牌卻是走相反的路線，弱化體驗，弱化社交，弱化服務，強化就餐效率，走出了一條不同于西式快餐以效率為核心的路子，也不同于海底撈極致服務的路線。
他就是太二。
太二為什么這樣做，就是要在效率和體驗之間，做到一個平衡。
比如說，
太二只賣一種魚，還只有一種口味，還不能選辣度；
菜單中只有不超過23個菜品；
服務人員除了在迎賓、傳菜外，全程就餐與消費者幾乎沒有其他觸點；
四個人不接待；
...
這樣做的原因就是弱化體驗，弱化社交，提升效率，降低成本。
無論是只賣一種魚，菜品少，服務弱...這些都有利于標準化，在內(nèi)部運營管理上提高了效率，利于規(guī)模化擴張，走向全國品牌。
所以，現(xiàn)在其實很多品牌也在走這樣的路子，比如陳鵬鵬鵝肉飯店，金戈戈香港豉油雞都在走這種極致單品，弱化體驗，弱化社交的路線。
沿用這樣的邏輯，九毛九新的火鍋“慫”重慶火鍋廠也是一樣的模式。
既然說到慫，那就多說兩句，前段時間去體驗了下，慫重慶火鍋廠主要有以下兩點不足：
1，產(chǎn)品的差異化不足，太二的花茶和慫的酸梅茶如出一轍，但太二第一次推出的時候，很有新意，現(xiàn)在慫再推出就沒什么感覺了。而免費冰淇淋很多品牌都有了。
然后，不收茶位費，不收醬料費，不收紙巾費，這些東西價值感低，雖然不收錢很好，但給顧客的體驗感并沒有很大的提升。
2，在品牌價值觀的輸出上，太二圍繞“二”構(gòu)建了一系列的營銷活動，包括四人以上不接待，只賣一種魚，一種辣度，然后圍繞“二”推出強勢IP二老板和店小二，這兩個IP具有非常強的識別度。
而慫在在品牌構(gòu)建上，以及營銷活動上，很難契合慫這個主題，無法形成互為協(xié)同的強化效應。
除了太二，外婆家也是這種模式的代表，但它的核心是“極致性價比+高勢能場景”的餐飲模型。
外婆家用工業(yè)化、標準化的思維整合供應鏈，提供價低質(zhì)優(yōu)的模式。這其實本質(zhì)上也是“薄利多銷”的思維，我賣的便宜，但我賣的多。
外婆家知道的人很多，這里就不多講了。我想講的是即使你能夠擁有供應鏈上的成本優(yōu)勢，外婆家的這種模式也不是都能復制的，很多品類是不能照搬的。
很多人想是不是如果我也開一家餐飲門店，產(chǎn)品定價足夠低，然后在場景打造上，也設(shè)計非常強的體驗感，我是不是也能成呢？
未必！
這除了你要有外婆家的工業(yè)化產(chǎn)品的供應鏈以外，還要有一個前提就是你的產(chǎn)品受眾要廣。
比如說，如果外婆家開在四線城市，或者開在四川，你覺得成功的概率大嗎？
或者說山東菜開在二三線城市，也用“薄利多銷”的模式，可以成功嗎？
其實，是比較難的。
因為受眾不夠廣，你的基礎(chǔ)受眾無法支撐“薄利多銷”的模式，也就是說你即使價格很低了，你也無法刺激更多的顧客，更頻繁的來消費。
你們可以去觀察一下本地的一些“神店”，所謂神店就是生意很好，不斷排隊。
這些神店都有兩個特點
1，價格不是很高
2，群賣的產(chǎn)品一定是符合當?shù)叵M習性的
因此，每個地方都有那種神店，他一般都有這兩個特點，但神店就不具備可復制性。
比如說，你要把湘菜拿到河南去做，采用這種“價低質(zhì)優(yōu)”，“薄利多銷”的模式可行嗎？
答案是很難。
因為在河南，喜歡吃湘菜的受眾并不足夠廣，即使你價格很便宜，但也無法刺激更多河南人，更頻繁的來消費。
所以，當你要打算用“價低質(zhì)優(yōu)”，模仿外婆家的模式，打造自己的品牌詩，你要考慮的是，你的受眾夠不夠廣，不夠廣的話，你的低價戰(zhàn)略是沒用的，要謹慎！
3，正餐檔口化
正餐快餐化是在產(chǎn)品制作流程以及顧客體驗上做減法，而正餐檔口化是更為極致的減法，如果說核心就是一個字：“砍”！
砍掉門店面積、砍掉社交屬性、砍掉人工、砍掉服務......
這里面比較出名的就是牧之初心原切牛排。
傳統(tǒng)的牛排西餐廳都是具有強社交屬性的，會有非常好的社交環(huán)境，提供很好的服務，而產(chǎn)品的擺盤以及上菜的儀式感都很強。
而牧之初心原切牛排把空間、服務、儀式感全部砍掉，只聚焦于產(chǎn)品，門店面積很小，服務員只有一兩個，專注高品質(zhì)的低價格的牛排。
但牧之初心發(fā)展沒有起勢的最大原因在于消費習性和消費頻率，很多人去西餐廳吃牛排不僅僅是因為喜歡吃西餐，而是西餐提供了社交屬性，尤其對于情侶而言，吃西餐不是吃菜品，而是吃的一種情調(diào)、 一種浪漫。
而當你把西餐所特有的空間、服務、儀式感全部砍掉外，顧客吃牛排的受眾就急劇縮小，真正喜歡吃牛排的受眾就過窄，而牧之初心的牛排價格也沒有低到普通人能夠接受的程度。
如果牧之初心的牛排價格能夠做到30-40元之間，我相信這個模式是能夠大規(guī)模復制的，但是前提就必須犧牲牛排的品質(zhì)。
正式因為牧之初心的牛排價格沒有降到特別低，所以給了街頭牛排崛起的機會。
與西餐牛排相似的就是日料了，日料也是一樣的問題。
現(xiàn)在很多品牌也把日料檔口化了，但能夠大規(guī)模的模式復制，必須是解決兩個問題：一個是消費習性與消費頻率問題；一個是產(chǎn)品價格問題 。
否則正餐檔口化的這種模式很難跑的通。
比如說奶茶品類，既有奈雪的茶、喜茶這種大店高價模式，也有蜜雪冰城、一點點這種檔口低價模式，其原因就在于奶茶的受眾非常廣，老少皆宜，并且產(chǎn)品的價格可以從幾元到三四十元，都有其廣泛的受眾。
反面例子就是咖啡，很多人看好咖啡這個賽道總是以西方的數(shù)據(jù)來對比，瑞幸咖啡講上市時給西方資本市場講的故事就是中國人喝咖啡的比例還很低，所以咖啡有著非常好的發(fā)展前景和增長空間。
瑞幸模式的問題在于中國沒有那么多人喝咖啡的習性與頻率，中國人更愿意喝茶，更愿意喝奶茶。
所以瑞幸咖啡砍掉星巴克的空間，商業(yè)模型檔口化、價格低廉化，也無法支撐其商業(yè)模式，因為消費習性和頻率不是你價格降低了就能夠改變的，即使能夠改變也是一個非常漫長的過程，不是短期內(nèi)就能夠?qū)崿F(xiàn)的。
西餐牛排、日本料理、西式咖啡檔口化模型的最大問題就在于消費習性和產(chǎn)品價格上，無法同時解決這兩個問題，其商業(yè)模式的實現(xiàn)只能局限在很窄的場景。
最后總結(jié)一下，想打造一個餐飲品牌，首先要思考其商業(yè)模式，再談品牌定位，最后設(shè)計顧客體驗，甚至說一旦模式具有不可模仿的競爭優(yōu)勢，品牌定位都無關(guān)緊要了。
重構(gòu)餐飲的商業(yè)模式，要注意以下幾點：
一，從品類需求、消費場景、主力客群出發(fā)，倒推產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、主打產(chǎn)品等
二，從門店面積、核心需求、人均消費出發(fā)，重新設(shè)計門店模型、打磨單店盈利模型
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