本期導(dǎo)讀：

眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。

回看那些餐飲大佬曾經(jīng)的激蕩歲月，復(fù)盤它們是如何一步步走向窮途末路。

中國經(jīng)濟(jì)高速增長的40多年里，社會(huì)環(huán)境發(fā)生翻天覆地的變化，創(chuàng)造很多市場機(jī)會(huì)，也讓無數(shù)企業(yè)分崩瓦解。

不少餐飲企業(yè)經(jīng)歷著從神話到噩夢的輪回，一些曾轟動(dòng)餐飲圈的品牌跌落神壇的現(xiàn)象也此起彼伏。

這些餐飲品牌大都出生在一個(gè)充滿暴利的年代，輕易可以攫取到巨額利潤，能從身無分文成為造富奇跡，登頂巔峰。

但隨著時(shí)代理性的回歸，他們都沒有順應(yīng)時(shí)代變化，最終只擁有一段煙花般的瞬間璀璨又歸于寂寞的命運(yùn)。

很多人已經(jīng)忘記了他們過去激蕩歲月，甚至是遺忘了他們的失敗。但是，失敗是后來者的養(yǎng)料 ，通過研究他們失敗的案例，或許能讓后來者少遭遇幾個(gè)“經(jīng)營陷阱”，少付出幾筆高昂的學(xué)費(fèi)。

本篇文章將對五個(gè)經(jīng)典的案例做研究，回看那些曾經(jīng)紅極一時(shí)的餐飲企業(yè)的崛起，到巔峰，再到墜落，最終消亡的過程，最后總結(jié)出他們共同的“失敗基因”。

1

譚魚頭

沒有永遠(yuǎn)的火鍋之王

1963年出生的譚長安是譚魚頭餐飲帝國的掌舵者，1996年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)后創(chuàng)辦了譚魚頭品牌。

彼時(shí)，海底撈的張勇還在四川簡陽四知街經(jīng)營第一家海底撈，親力親為做服務(wù)，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋。

2004年，譚魚頭年收入5億元，全國擁有102家店，遍布大江南北。品牌巔峰時(shí)期擁有近百億資產(chǎn)，上萬名員工，廠房數(shù)百畝，譚魚頭的火爆一度讓魚火鍋這個(gè)品類走向巔峰。

01 開創(chuàng)一次性清油鍋底

1980年，譚長安畢業(yè)后入伍，18年的參軍經(jīng)歷十分精彩。入伍不到三個(gè)月，就趕上了中越反擊戰(zhàn)，先后參加陰山、老山等4次戰(zhàn)役，多次獲得二等功。戰(zhàn)火停熄后，就被調(diào)往新的軍區(qū)辦事處。

1996年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，被分在一家地方航空公司，但他只待了一個(gè)星期，便決定經(jīng)商賺錢。

為什么選擇做魚頭火鍋？

當(dāng)時(shí)譚長安請外地朋友吃當(dāng)時(shí)成都流行的魚火鍋，靈感乍現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)市場上都是賣魚火鍋的，為什么沒有賣魚頭火鍋的呢。

1996年冬天，譚長安用5000元轉(zhuǎn)業(yè)安家費(fèi)，在成都百花潭附近的小巷子里開起第一家譚魚頭火鍋。

在近期抖音短視頻里，他清晰地回憶著譚魚頭創(chuàng)立的情形：品牌誕生于四川火鍋無人問津的時(shí)候，當(dāng)年地溝油事件導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)談火鍋色變，更別說吃火鍋了。

譚魚頭火鍋之所以能成功，是因?yàn)殚_創(chuàng)一次性清油鍋底，順應(yīng)市場發(fā)展， 絕處逢生，贏得了市場，也贏得了消費(fèi)者。

那時(shí)候的譚長安做事總是親力親為，親自跑到水庫找魚，嘗遍全國各地辣椒，只為做好每一份產(chǎn)品。

為了營造干凈放心的用餐環(huán)境，譚長安把廚房拆掉換成透明玻璃，魚頭現(xiàn)場宰殺，每個(gè)鍋底都是單鍋現(xiàn)炒，實(shí)打?qū)嵱每谖墩鞣�了消費(fèi)者。

當(dāng)時(shí)第一家譚魚頭是家只有20張臺(tái)的小店，卻天天爆滿。很快，譚長安就賺到人生第一個(gè)100萬。

不到半年，滿大街冒出不少魚頭火鍋店，為了趕超對手，譚長安加快分店的布局，快速在四川經(jīng)濟(jì)走廊、德陽和綿陽開了4家分店。

一年后，成都大街上不少燒雞公火鍋店火了，這對譚魚頭沖擊非常大。1996年6月，譚長安做了個(gè)決定：離開四川，去北京。

譚長安在北京東直門開了第一家店，生意還算不錯(cuò)。當(dāng)時(shí)一個(gè)開火鍋店失敗的安徽人找上門，希望與譚長安合作，他只需要提供商標(biāo)、配方和管理，對方提供設(shè)備和鋪面，不出一分錢就可以拿35%-55%的股份。

合作方案聽起來不錯(cuò)，于是譚長安與對方在亞運(yùn)村開了第一家分店。一年不到，這個(gè)合伙人就賺了1000萬。

聽到賺錢的消息，一百多個(gè)合作商紛紛找來。以同樣的方式，譚長安用5個(gè)月就開了11家店。

不到3年的時(shí)間，譚魚頭在全國58個(gè)城市開了90家連鎖店。2000年底，譚魚頭的年?duì)I業(yè)額突破3億。

當(dāng)時(shí)因?yàn)樘卦S經(jīng)營開放太快，導(dǎo)致門店口味、服務(wù)參差不齊，有些加盟商不繳納品牌使用費(fèi)，甚至還有些加盟店廚師長與加盟店老板反水，解除合作自立門戶。一夜之間，譚魚頭所剩無幾。

譚長安意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，決定收回戰(zhàn)線，通過股權(quán)收購的方式收回加盟門店，并推出“四個(gè)統(tǒng)一”：統(tǒng)一菜品、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一配送，統(tǒng)一時(shí)間。

同時(shí)，還將服務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，開創(chuàng)了“必須5分鐘讓顧客吃上火鍋”的服務(wù)流程。

后來，譚魚頭開啟開掛模式。2002年擴(kuò)展海外市場，成為第一個(gè)進(jìn)入臺(tái)灣市場的內(nèi)地火鍋品牌；2002年底，譚魚頭營收突破5個(gè)億。

2003年，香港第一家譚魚頭分店在銅鑼灣開業(yè)。其實(shí)早在2001年，譚長安就赴香港成立香港譚魚頭集團(tuán)控股有限公司，為后面的借殼上市埋下伏筆。

2007年，譚魚頭年產(chǎn)值達(dá)8億元，譚長安則以20億元的財(cái)富殺進(jìn)福布斯富豪榜。

2008年7月，新加坡首店隆重開業(yè)，譚魚頭走出國門。當(dāng)時(shí)，譚長安定一個(gè)宏偉的目標(biāo)：有華人的地方，就有譚魚頭。

02 兩次借殼上市未果

在接受媒體采訪時(shí)，對于譚魚頭正真走下坡路的原因，譚長安清晰地的總結(jié)到：是因?yàn)橄肷鲜小?/span>

譚魚頭在香港成立集團(tuán)公司，目的就是為了上市，當(dāng)時(shí)會(huì)計(jì)事務(wù)聘請的是頂級的普華永道，全部準(zhǔn)備都是按照上市規(guī)范來規(guī)劃的。

2009年，第一次想借殼。當(dāng)年譚長安準(zhǔn)備用2.38億港元買下福記食品，當(dāng)時(shí)與他爭搶的還有真功夫、俏江南，但最終卻被安徽創(chuàng)投收入囊中。

2011年，第二次想借殼。在一次飛機(jī)途中，譚長安遇到一位成都老鄉(xiāng)，攀談中了解到這位老鄉(xiāng)在香港有家制藥公司——維奧集團(tuán)。

譚長安悄悄地準(zhǔn)備以2億多港元拿下，可沒想到最后被中國鈾業(yè)發(fā)展公司以更高的價(jià)格捷足先登。

兩次都借殼失敗，譚魚頭便打算自己IPO。 據(jù)多方媒體報(bào)道，譚長安當(dāng)時(shí)與香港一家公司簽訂對賭協(xié)議，風(fēng)投公司出資2千萬美元，譚魚頭需在3年時(shí)間達(dá)到盈利目標(biāo)，完成上市。

于是譚長安開始緊鑼密鼓地籌備、開店，甚至還進(jìn)行一些公司的股權(quán)投資。2千萬已經(jīng)花光，但風(fēng)投的錢只進(jìn)來了前期的四分之一，剩下的窟窿直接造成集團(tuán)資金鏈的緊張。

2013年，一家小貸公司將譚魚頭投資公司和譚長安告上法庭，要求償還1500萬本金和220余萬元利息，讓譚魚頭財(cái)務(wù)問題雪上加霜。

這邊是貸款公司上門催債，另一邊因未達(dá)成對賭協(xié)議中的利潤要求，譚魚頭將面臨高昂的對賭賠款。種種事情串在一起，致使譚魚頭再無緣上市。

03 豪邁賭徒成老賴

賭博，是譚長安繞不開的話題。

“譚長安在澳門輸光”是譚長安永遠(yuǎn)擺脫不掉的標(biāo)簽。據(jù)南方周末報(bào)道，譚長安還曾出現(xiàn)在澳門追債網(wǎng)“美好世界”上，公開被追討2000萬元賭資。

譚魚頭的成功，讓譚長安十分驕傲，成為富豪后揮金如土。他回憶起那段賭場風(fēng)云說到：“并不是像傳的那樣，賭得身家全無。實(shí)際上我是贏的�！�

為什么會(huì)欠下如此巨債？

他喜歡與朋友一起去賭場，而且他還會(huì)十分豪邁地向朋友撒錢，少則10萬，多則20萬，甚至更多，還有的會(huì)從他這里拿籌碼，他也毫不吝嗇的借出，最后朋友輸?shù)舨徽J(rèn)賬，賬就算在他的頭上。

同時(shí)，他還曾對媒體表示：“我的員工從頭到腳都是名牌，襯衫、西裝、皮鞋，都是我買的。一年買衣服都要花幾百萬�！�

在很多分析文章里，譚長安賭博成性，才是造成譚魚頭隕落的直接原因。 賭，讓譚長安“瘋狂”，也讓譚魚頭全盤皆輸，昔日風(fēng)光不再。

圖片來源：紅星新聞

如今，譚魚頭多家公司已經(jīng)被吊銷。據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示，最重要的一家公司成都譚魚頭投資股份公司2017年被列為失信公司，先后7次被列為限制高消費(fèi)企業(yè)。譚長安自己也成了“老賴”，先后10余次被列為失信執(zhí)行人。

從賭場欠債，到與風(fēng)投對賭留下巨債，譚長安開啟了人生的悲劇。

2014年，他離開成都在香港生活了6年，期間鮮少過問譚魚頭的經(jīng)營發(fā)展，品牌也慢慢走向落寞。

2020年8月，譚魚頭關(guān)閉了在成都的最后一家店，譚魚頭的激蕩風(fēng)云就此終結(jié)。

譚魚頭兩次借殼上市失敗，掌舵者無心經(jīng)營，品牌完全失去創(chuàng)新的動(dòng)力，菜品、服務(wù)也沒有了特色，導(dǎo)致譚魚頭逐漸在后期激烈的火鍋市場中失去競爭力。

04 當(dāng)年“勇士”重出江湖

2020年疫情后，譚長安回到成都。他坦言是受到朋友、前譚魚頭高層的邀請，準(zhǔn)備以職業(yè)經(jīng)理人的身份重出江湖。

復(fù)出的譚長安開始在抖音上做起“網(wǎng)紅”，分享起他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和故事，另一頭，開始籌劃新品牌譚滋魚火鍋，目前已在成都二環(huán)西路一段開出第一家門店。

2020年12月17日的一條抖音短視頻里，譚長安透露：最近籌劃在成都萬豪酒店里開設(shè)譚滋魚的第一家分店，將會(huì)綜合過去譚魚頭的優(yōu)勢和資源，裝修會(huì)向輕奢風(fēng)格靠攏。

短視頻中文案這樣寫道：做所有人都能消費(fèi)得起的餐飲品牌，做有口碑的餐飲品牌。 視頻中還釋放出一個(gè)重要信號(hào)，譚滋魚未來會(huì)考慮開放加盟，但現(xiàn)在仍在找尋標(biāo)準(zhǔn)。

再看短視頻下的評論，餐飲人評論最多的是：譚總加油。

25年過去，譚長安早已從創(chuàng)業(yè)初期意氣風(fēng)發(fā)的青年，變成如今油膩的中年大叔，眼神早已失去當(dāng)初光芒。

重出江湖但老兵遲暮，譚長安還有機(jī)會(huì)登頂巔峰么？

2

湘鄂情

無力回天的餐飲首富

2009年11月11日，是孟凱人生中最輝煌的時(shí)刻，無數(shù)聚光燈都打在他身上。

這一天，他創(chuàng)辦的高端餐飲品牌湘鄂情正式掛牌深交所，成為第一家A股上市的民營餐飲企業(yè)，他則以39.37億問鼎餐飲界的首富。

曾經(jīng)有多輝煌，后來就有多沉寂。5年后，孟凱敗走大洋彼岸的澳洲，消失在公眾視線。

2017年他歸國重回餐飲圈，不過再難在市場上掀起波瀾。

01 緣起一段湘鄂情緣

1969年出生的孟凱，畢業(yè)后便頂替父親的職務(wù)在武漢重型機(jī)床廠做車間工人。

1988年只身來到深圳，先是在一家港務(wù)公司工作了一段時(shí)間，之后到南海糧食公司工作兩年，從普通工人一直做到工程主管。

當(dāng)時(shí)深圳有無數(shù)的機(jī)會(huì)，也造就很多的商界大佬，如華為的任正非，騰訊的馬化騰，萬科的王石，平安的馬明哲，他們都是在那個(gè)年代里賺到人生第一桶金。

彼時(shí)的深圳給人一種遍地是黃金的感覺。當(dāng)時(shí)25歲的孟凱，同樣也發(fā)現(xiàn)了一個(gè)賺錢的好機(jī)會(huì)。

當(dāng)時(shí)蛇口有很多來自湖南、湖北的“淘金者”，他們都吐槽當(dāng)?shù)氐暮�南菜、鄂菜難吃，這恰恰是開餐廳的好機(jī)會(huì)。

1994年，在深圳蛇口一條不起眼的街巷，孟凱和妻子周長玲開了第一家小菜館，取名叫湘湘菜館。當(dāng)時(shí)門店只有40平米，4張臺(tái)，自己搭灶臺(tái)，孟凱身兼數(shù)職，又當(dāng)廚師炒菜，就連本錢都是從老鄉(xiāng)那里借來的。

剛開始生意并不好，但勝在口味地道，價(jià)格實(shí)惠，外加孟凱講義氣，好結(jié)交好友，餐廳慢慢積累起了人氣，生意漸漸才火了起來。

1996年，孟凱兼并了深圳當(dāng)?shù)氐囊患叶醪瞬宛^，小菜館升級成千平酒樓，很快開出第二家分店，湘鄂情正式掛牌。

為什么取名叫湘鄂情？

因?yàn)槊蟿P是湖北鄂州人，妻子是湖南人，名字緣起于紀(jì)念兩人因情結(jié)緣。

“得京滬者得天下”是一條屢試不爽的中國競爭市場法則。 深圳市場站穩(wěn)后，孟凱把下一個(gè)目標(biāo)瞄準(zhǔn)在帝都。

1999年，孟凱到北京市場做調(diào)研，北京作為政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心的首都，他發(fā)現(xiàn)市場上缺少一個(gè)公務(wù)、商務(wù)宴請的中間檔餐飲品牌�；�于這個(gè)判斷，孟凱決定把湘鄂情開進(jìn)了北京。

從往后幾年湘鄂情的高速增長來看，當(dāng)時(shí)這個(gè)決定顯然是明智的。

孟凱的眼光獨(dú)到，將首店開在政府機(jī)關(guān)家屬聚集區(qū)的定慧寺，為了迎合市場喜好，還在湘菜、鄂菜的基礎(chǔ)上增加粵菜、海鮮來增加餐廳的檔次。

正宗的菜品，加上好人緣，同時(shí)餐廳派頭足適合公務(wù)宴請，讓湘鄂情天天爆滿。據(jù)說，當(dāng)時(shí)光是海鮮一晚上就能賣8萬元。為此，孟凱還結(jié)識(shí)不少有頭有臉的權(quán)貴。

湘鄂情游走在灰色的消費(fèi)觀上，一路高歌猛進(jìn)，他參照這家店為模板，快速復(fù)制出第二家、第三家店……同時(shí)，孟凱在長沙、深圳、武漢繼續(xù)布點(diǎn)，逐步形成全國連鎖，一步步構(gòu)建起了商業(yè)帝國。

2005年，“湘鄂情”成功獲批為馳名商標(biāo)，當(dāng)時(shí)中餐品牌獲得此項(xiàng)殊榮的并不多，但孟凱的雄心不止步于此，他希望湘鄂情的門店能在中國版圖上織出一張密集的網(wǎng)。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，孟凱萌生上市的想法，去二級市場找錢。

2009年11月11日，湘鄂情正式在深交所上市，成為中國在A股上市的首家民營餐飲企業(yè)。當(dāng)時(shí)的孟凱風(fēng)光無限，搖身一變成為中國餐飲首富，湘鄂情一度被奉為中國餐飲界的傳奇。

02 遏止“三公消費(fèi)”，湘鄂情暗淡

上市給湘鄂情提供充足的資金，但是同時(shí)要對廣大投資者負(fù)責(zé)，湘鄂情必須得保持盈利，這促使孟凱有了更大的野心。

2012年，湘鄂情開始大展拳腳，公開發(fā)行4.8億元的債券，用于并購快餐、食堂餐飲和盒飯品牌。

同年，中央出臺(tái)了遏止“三公消費(fèi)”的規(guī)定，直接給了湘鄂情當(dāng)頭一棒。

湘鄂情本身靠得就是會(huì)議、公務(wù)、宴請三樣來支撐品牌利潤的，規(guī)定出臺(tái)讓它的業(yè)績開始一落千丈。

2012年之前，湘鄂情的凈利潤增速在30%以上；2013年之后，財(cái)報(bào)上顯示的虧損達(dá)5.64億元。

從中高端基因轉(zhuǎn)變到大眾餐飲，湘鄂情一下很難適應(yīng)，慌亂中孟凱決定新增快餐、團(tuán)膳等業(yè)務(wù)，可短時(shí)間又難以彌補(bǔ)巨大的虧損�？鄵螖�(shù)月之后，孟凱決定關(guān)閉北京13家門店。

這時(shí)孟凱面臨著兩個(gè)困境，第一，如果2014年集團(tuán)連續(xù)2年虧損，湘鄂情將面臨成為特別處理的ST股票；第二，早前發(fā)行的債券需要足夠的資金回購，但事實(shí)上湘鄂情的資金鏈早已吃緊。

03 鋌而走險(xiǎn)冒進(jìn)轉(zhuǎn)型

形勢已經(jīng)火燒眉毛了，孟凱不得不鋌而走險(xiǎn)。

2013年，孟凱先減持1.8億的湘鄂情股票，跨界到景區(qū)索道領(lǐng)域，控制了一家旅游業(yè)上市公司，很快又收購兩家環(huán)保公司，坐上大股東之位，沒過多久，孟凱又成為兩家電影公司的準(zhǔn)老板。

2014年，孟凱開始進(jìn)軍大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，與中科院計(jì)算所共建大數(shù)據(jù)與新媒體實(shí)驗(yàn)室，并將湘鄂情公司股票更名為中科云網(wǎng)。

轉(zhuǎn)型后的湘鄂情，將完成對安徽省內(nèi)500萬用戶的家庭智能有線電視云終端的安裝、檢測。

一年五次冒進(jìn)轉(zhuǎn)型到不熟悉的行業(yè)領(lǐng)域，不光孟凱對這些行業(yè)一知半解，就連湘鄂情的餐飲團(tuán)隊(duì)更是不知所措。

這些轉(zhuǎn)型對湘鄂情的經(jīng)營毫無幫助，反而加速了品牌的衰亡，湘鄂情最終還是淪落到成為ST股的局面。

圖片來源：百度資訊

2014年，孟凱因強(qiáng)勢、激進(jìn)的作風(fēng)吸引了證監(jiān)會(huì)的注意，以違反《證券法》對其立案調(diào)查。彼時(shí)，孟凱已經(jīng)躲到大洋彼岸的澳洲，消失在公眾視線里。

其實(shí)他還在國內(nèi)時(shí)，早就辭去一切職務(wù)，把股東權(quán)利讓給幫他解決債務(wù)兩家公司的控制人。

因早前發(fā)行的債券到了回購日期，但中科云網(wǎng)仍有2.41億的資金缺口，孟凱不得不轉(zhuǎn)讓湘鄂情的164項(xiàng)商標(biāo)使用權(quán)。原本價(jià)值10億元的湘鄂情商標(biāo)，最終以2.3億元賤賣，這才填住巨大的缺口。

但從此，湘鄂情與孟凱再無瓜葛。

其實(shí)孟凱也并非無作為，為挽回局面，他曾多次減持湘鄂情股票，變現(xiàn)后以財(cái)務(wù)資助的方式為上市公司輸血，但起不到任何效用。

事后專業(yè)人士對他行為的評價(jià)是：他對資本市場的運(yùn)作并不成熟，并購方案不斷變更背后，湘鄂情只是像個(gè)沒頭蒼蠅一樣在找救命稻草。

04 重回江湖不得志

2014年，媒體記者曾問過孟凱：湘鄂情走如今，有何反思？

孟凱的回答是：“我沒有反思，一路走來湘鄂情的發(fā)展思路就是，市場有需求，公司做到極致，自然蓬勃發(fā)展。但現(xiàn)在政府控制消費(fèi)了，我就急流勇退不干了�！�

在消失兩年時(shí)間里，孟凱在澳大利亞開過中餐館，但因不熟悉當(dāng)?shù)丨h(huán)境再次創(chuàng)業(yè)失敗，無奈轉(zhuǎn)手店面回國。

2017年，孟凱打算重出江湖，重操舊業(yè)，以湘鄂情品牌來打造新餐飲模式。

憑借20多年的餐飲經(jīng)驗(yàn)與積累的資源，這一次孟凱很堅(jiān)定，線上線下雙布局，同時(shí)打算徹底擺脫人力，用機(jī)器取代廚師。

孟凱以“湘鄂情八大碗”冠名線上業(yè)務(wù)，定位為“中國首家純互聯(lián)網(wǎng)餐廳”，在京東平臺(tái)開設(shè)旗艦店，合作京東物流，通過冷鏈將“預(yù)制菜”運(yùn)送到消費(fèi)者手上。

圖片來源：湘鄂情京東旗艦店

從線上店鋪銷量來看，并不算可觀，旗艦店銷售7款產(chǎn)品中有3款產(chǎn)品顯示無貨。雖說叫八大碗，但產(chǎn)品實(shí)際份量很小，更像是一人食份量。筆者查看消費(fèi)者的評價(jià)，其中提到最多的是：如果沒有秒殺活動(dòng)，產(chǎn)品性價(jià)比不高。

線下孟凱打算以“湘鄂情小館”的模式開展布局，走大眾餐飲路線，將重點(diǎn)放在購物中心和社區(qū)。

一方面打算開放加盟進(jìn)行擴(kuò)張，另一方面打算改造大量夫妻老婆店，給他們授權(quán)湘鄂情的品牌使用，以此方式來獲得更多的市占率。

孟凱的構(gòu)想雖然很豐滿，但是在他離開時(shí)間里，線上早被一些預(yù)制菜品牌攻陷，線下市場餐飲品牌競爭早已白熱化，很難沖出重圍。

湘鄂情早已是昨日黃花，孟凱更錯(cuò)失最好的時(shí)機(jī)。

據(jù)悉，湘鄂情創(chuàng)始人孟凱近日在朋友圈中分享了新開業(yè)的"湘鄂情-名廚茶道坊"，門店位于北京王府井澳門中心，目前該店剛剛開業(yè)，主打高端餐飲市場。

如今重回餐飲圈，湘鄂情與孟凱是否還能掀起火花，值得關(guān)注。

3

俏江南

痛失股權(quán)的餐飲“大姐大”  

餐飲圈有兩個(gè)知名的女強(qiáng)人，一位鄉(xiāng)村基的李紅，另一位是曾叱咤風(fēng)云的俏江南張?zhí)m，后者要比前者更早進(jìn)入餐飲圈，這女人的經(jīng)歷可謂是傳奇。

1958年出生的張?zhí)m，算是改革開放后第一批“海歸”，由其創(chuàng)立的高端餐飲品牌俏江南，一度成為中國餐飲圈的頂流。

不過，后來發(fā)生的一系列事件堪稱一部大戲，故事的結(jié)尾是張?zhí)m被迫出局，退出餐飲圈。

如今已經(jīng)60多歲的張?zhí)m，玩抖音做直播，還在短視頻自曝正在籌備一家新公司，很有可能想打造“第二個(gè)俏江南”。

01 選美冠軍干餐飲

張?zhí)m擁有旗人的血統(tǒng)，父親曾是天津老美華鞋店的老板，在那個(gè)缺吃少穿的年代，張?zhí)m的生活過得還算不錯(cuò)，吃穿有模有樣。

小時(shí)候，張?zhí)m的夢想是當(dāng)個(gè)外科醫(yī)生，但并未實(shí)現(xiàn)。1987年北京商學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)，張?zhí)m做著按部就班的工作，成家生子，過著安逸的生活。

但張?zhí)m不甘于平常，她有著賺錢富有的渴望，為此她毅然決然辭職，留下8歲的兒子，千里去到加拿大留學(xué)打工。當(dāng)時(shí)張?zhí)m還給自己定了個(gè)小目標(biāo)，賺夠2萬美金就回國。

為了賺錢，她比男人還拼，當(dāng)過洗頭妹，端過盤子洗過碗，還和男人一起當(dāng)卸裝工人，扛上百斤的豬肉，最艱難的時(shí)候，她一天要打六份工。

當(dāng)時(shí)國內(nèi)一個(gè)月能賺400元已經(jīng)算得上中等水平，但在加拿大打工，張?zhí)m一天就能賺400元，2年她便完成了定下的目標(biāo)。

當(dāng)時(shí)，她已經(jīng)能拿加拿大的綠卡，還參加了“華人選美大賽”獲得冠軍，有望踏入娛樂圈，但她選擇放棄回國創(chuàng)業(yè)。

1991年，張?zhí)m帶著2萬美金踏上回北京的路程。

剛回國，張?zhí)m瞧上了“民以食為天”的餐飲行業(yè)，大學(xué)學(xué)習(xí)的專業(yè)與國外打工經(jīng)歷幫助她更快地入行。同年，她便在北京開了第一家川菜館“阿蘭餐廳”。

1995年，張?zhí)m在亞運(yùn)村開了家“魚翅海鮮大酒樓”；1997年底，這家大酒樓日營業(yè)50萬，年?duì)I業(yè)額有2億人民幣。

當(dāng)時(shí)張?zhí)m做了一個(gè)在外人看來極為瘋狂的決定，六千多萬將海鮮大酒樓賣出。因?yàn)楸藭r(shí)的張?zhí)m，正在編織一個(gè)更大的餐飲品牌夢。

2000年，張?zhí)m在北京國貿(mào)租金最貴的寫字樓里創(chuàng)建一個(gè)具有中國特色的國際、高端的川菜品牌--俏江南，定位商務(wù)用餐，看似與商務(wù)不搭的川菜，卻取勝在逼格裝修與服務(wù)上。

當(dāng)時(shí)俏江南裝修別具一格，就連服務(wù)員都會(huì)背詞牌、講英語。

為了進(jìn)一步提升俏江南的逼格，2006年張?zhí)m耗資3億元成立首家蘭會(huì)所，光是請?jiān)O(shè)計(jì)師就花了1200多萬。據(jù)悉，這家會(huì)所里一個(gè)水晶杯近萬元，一把椅子約20萬元，一盞水晶燈就500萬元。

從此，俏江南正式與高端畫上了等號(hào)。

2007年，俏江南銷售額高達(dá)10億；2008年成為奧運(yùn)會(huì)唯一指定中餐廳；2009年，張?zhí)m榮登胡潤餐飲富豪榜第三名，估值25億；2013年，俏江南在全國開出80家直營店。

當(dāng)時(shí)的張?zhí)m春風(fēng)得意，怎會(huì)料到之后的俏江南將再無張?zhí)m呢。

02 資本對賭再無張?zhí)m

2008年，風(fēng)光無限的俏江南因大肆擴(kuò)張帶來巨大的現(xiàn)金流壓力。

恰好在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，張?zhí)m在聚會(huì)上認(rèn)識(shí)了鼎暉資本的王功權(quán)，兩人一見如故。聚會(huì)完的當(dāng)晚，兩個(gè)人就融資進(jìn)行商談。

2008年12月，俏江南正式牽手鼎暉投資和中金公司，品牌估值20億，鼎暉出資2億元換取俏江南10%的股份。據(jù)媒體報(bào)道，當(dāng)時(shí)資本給出20億的估值，是俏江南2009年凈利的15倍。

拿到融資前，張?zhí)m與鼎暉資本簽訂了對賭協(xié)議，俏江南需在2012年前完成上市，否則俏江南必須按每年20%回報(bào)率收回股份。

就連張?zhí)m自己都沒料到，俏江南2011年A股和港股市場的上市計(jì)劃全都失敗。這意味著，張?zhí)m必須拿出4億元來回購鼎暉資本所持的股本。

但是張?zhí)m一時(shí)半會(huì)拿不出來這么多巨款，為此，鼎暉啟動(dòng)了“領(lǐng)售權(quán)條款”。

據(jù)媒體報(bào)道，條款中要求，除了鼎暉轉(zhuǎn)讓所持10.53%的股份，張?zhí)m也要跟隨出售72.17%的股份。而多達(dá)82.7%的股份被觸受，又將觸發(fā)公司清算條款。

在清算條款后，張?zhí)m與鼎暉出售得來的現(xiàn)金，償還完鼎暉的4億元，剩下的才屬于張?zhí)m。

從此之后，俏江南變得不那么俏了。

03 八項(xiàng)規(guī)定，反腐倡廉，江南不俏  

2012年，國家抑制三公消費(fèi)，反腐倡廉的背景下，公款吃喝被遏止。

2013年餐飲企業(yè)月倒閉率高達(dá)15%，高端餐飲受挫更為嚴(yán)重。這對以商務(wù)宴請為主要業(yè)務(wù)的俏江南來說，無疑是卡住了喉嚨。

俏江南迫切轉(zhuǎn)型為大眾餐飲，往后新的開門店面積都會(huì)控制在800平米左右，裝修風(fēng)格從富麗堂皇變?yōu)闀r(shí)尚實(shí)用。

張?zhí)m一邊忙著企業(yè)轉(zhuǎn)型，一邊處理股權(quán)紛爭。

2014年，鼎暉資本找到下家歐洲最大私募股權(quán)基金CVC，買走俏江南82.7%的股份，鼎暉資本拿著4億元匆匆離開。

CVC機(jī)構(gòu)與俏江南的這場交易定價(jià)3億美元，并簽下股權(quán)分配的協(xié)議。據(jù)悉，CVC機(jī)構(gòu)將持有俏江南82.7%的股權(quán)，剩余的股權(quán)張?zhí)m占13.8%，俏江南員工占3.5%。

圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

但實(shí)際上，CVC機(jī)構(gòu)只掏了6000萬美元。其他的，CVC通過募集基金籌來1億美元，再找到六家外資銀行貸款1.4億美元，來支付這場交易。

CVC機(jī)構(gòu)最初是希望通過俏江南盈利的現(xiàn)金流來償還這筆賬，但是沒想到遭遇反腐倡廉的重創(chuàng)，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)沒在俏江南賺到錢便撒手跑了。

2015年6月，銀行委托接管人保華公司正式接管俏江南；2016年2月，俏江南集團(tuán)官方聲明，張?zhí)m不再擔(dān)任董事會(huì)成員，且不再處理或參與俏江南任何事務(wù)。

此刻，張?zhí)m被擠出局，俏江南再也不俏了。

04 女強(qiáng)人重返江湖

張?zhí)m輸給了資本，同時(shí)也輸給了時(shí)代。在回顧俏江南的衰敗時(shí)說：“我最大的錯(cuò)誤，就是引進(jìn)鼎暉投資�！�

近日，張?zhí)m重返大眾視野，玩起抖音拍起短視頻，與姐妹們直播帶貨，她曾在短視頻中自曝，她正在籌劃一家新公司。

這個(gè)計(jì)劃中提及的新品牌麻六記，現(xiàn)已開業(yè)，選址在北京的國貿(mào)，定位中端的新派川菜。就目前情況來看，品牌反響平平，大眾點(diǎn)評星級只有四顆星。

今年已經(jīng)62歲的她，再次走到臺(tái)前，從一系列舉動(dòng)來看，張?zhí)m仍想打造出“第二個(gè)俏江南”。

不過餐飲市場上湘菜細(xì)分品類早已遍地開花，張?zhí)m還有機(jī)會(huì)東山再起么？

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和興隆

董事長套現(xiàn)跑路的團(tuán)餐龍頭  

1976年出生的黃溪河是福建安溪人，1992年16歲離開家鄉(xiāng)到廣東承包企業(yè)食堂。

8年后，一手創(chuàng)辦了知名團(tuán)餐品牌---廣州和興隆。這個(gè)團(tuán)餐品牌曾是中國團(tuán)餐領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，在區(qū)域市場有著難以撼動(dòng)的地位，還多次躋身中國團(tuán)餐十強(qiáng)。

然而，和興隆卻在一夜之間轟然倒塌，創(chuàng)始人攜款跑路，公司總部人去樓空，最終淪落到破產(chǎn)清算。

01 從食堂承包到團(tuán)餐龍頭

和興隆發(fā)跡于廣州，興于長三角。

創(chuàng)始人黃溪河最早在廣東做食堂承包，這一行當(dāng)他整整做了八年。

1990年代開始，社會(huì)分工逐步細(xì)化，不少企業(yè)會(huì)將后勤外包給專業(yè)公司。1999年，高校實(shí)行后勤社會(huì)化改造后，市場釋放了約3000萬人的團(tuán)餐市場需求，但是當(dāng)時(shí)大多數(shù)的食堂管理基本處于無序雜亂的原始狀態(tài)，恰恰被黃溪河發(fā)現(xiàn)商機(jī)。

從起早摸黑的打拼中，黃溪河摸索出了團(tuán)餐行業(yè)的門道。

2000年，他創(chuàng)建了廣州市和興隆食品科技股份有限公司，總部設(shè)在廣州，提供一站式食材配送和后勤服務(wù)的團(tuán)餐業(yè)務(wù)。

一站式食材配送主要是為客戶提供各種凈菜、果蔬及其他食材，團(tuán)餐則主要給2000人以上的大中型食堂提供統(tǒng)一餐食。

在團(tuán)餐需求越來越大的市場背景下，兩條腿走路的和興隆，很快就躋身到團(tuán)餐龍頭企業(yè)的地位。

2005年，和興隆正式進(jìn)入農(nóng)產(chǎn)品配送領(lǐng)域，發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品加工及配送業(yè)務(wù)。

2008年，和興隆建立標(biāo)準(zhǔn)配送中心，自主研發(fā)免洗凈菜，打破國外壟斷，成國內(nèi)首個(gè)制定免洗凈菜企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，還獲得廣東省衛(wèi)生廳認(rèn)可。

2010年，和興隆成為廣州亞運(yùn)會(huì)的運(yùn)動(dòng)員定點(diǎn)食品供應(yīng)商。

2012年-2014年之間，和興隆獲得深創(chuàng)投、粵科創(chuàng)投的5500萬元和5200萬元投資。牽手資本正真讓和興隆走上高速擴(kuò)張，2016年成功掛牌新三板。

新三板掛牌后，和興隆又進(jìn)行了兩輪融資，融資金額共計(jì)3.6億元，開啟快速擴(kuò)張腳步。

它在北上廣深等14個(gè)城市均設(shè)立子公司，為全國范圍內(nèi)200多個(gè)食堂提供服務(wù)，政府機(jī)關(guān)、高校、醫(yī)院、部隊(duì)、工廠等領(lǐng)域多有涉足。

據(jù)說，2017年和興隆還曾計(jì)劃登陸IPO。就算上市，和興隆的業(yè)績也是拿得出手的。

圖片來源：和興隆2016年財(cái)報(bào)

2014年~2016年公司營收分別為5.23億、6.26億和7.40億，近3年復(fù)合增速19%左右。2014~2016年歸屬母公司股東的凈利潤分別為4785.40萬元、6424.28萬元、7329.31萬元，近3年復(fù)合增速24%左右。

2017年財(cái)報(bào)顯示，和興隆營業(yè)收入8.3億元，同比增長12%，歸母凈利潤7700多萬元，同比增長5.9%。

和興隆優(yōu)秀的盈利能力，與上市只有一步之遙。

02 董事長股票套現(xiàn)，失聯(lián)跑路

2018年5月，和興隆獲得了“2017年度中國餐飲業(yè)十大團(tuán)餐品牌” 、“2018年中國團(tuán)餐集團(tuán)10強(qiáng)”等稱號(hào)。

同年8月，黃溪河突然遞交辭職報(bào)告，隨后就失聯(lián)了。從那一刻開始，團(tuán)餐龍頭的命運(yùn)就此改寫。

創(chuàng)始人被曝出走三天前，和興隆就遭遇了經(jīng)營危機(jī)。因貸款逾期，和興隆銀行賬戶被凍結(jié)。不到三個(gè)月時(shí)間里，公司實(shí)控人失聯(lián)跑路，董事、高管、員工開始陸續(xù)離職。

銀行、小貸公司、供應(yīng)商、員工紛紛上門要債討薪，因官司纏身，公司19個(gè)銀行賬戶被凍結(jié)，合計(jì)244萬元左右，同時(shí)公司還有2.3億元左右的欠款。

一夜之間，和興隆幾乎癱瘓。據(jù)媒體報(bào)道，公司在全國運(yùn)營的196家政府機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位、部隊(duì)食堂面臨停餐，約有40萬人受到影響。

不知是經(jīng)營不善，還是個(gè)人原因，和興隆的倒塌至今還是一個(gè)謎。

不過在創(chuàng)始人出走之前，企業(yè)早有些反�，F(xiàn)象，暗暗透露出和興隆潛藏的管理與經(jīng)營問題。

據(jù)媒體報(bào)道，2017年7月，和興隆新三板停牌，同年11月申請退市。

申請退市失敗后，黃溪河于2017年6月和2018年8月兩次減持公司股份，分別套現(xiàn)500萬元和200萬元。

圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

創(chuàng)始人除了套現(xiàn)外，和興隆曾募資到的1億元資金也不知去向。據(jù)媒體報(bào)道，募資費(fèi)用主要用于采購，目的是為了建設(shè)在廈門的加工配送中心，并在預(yù)計(jì)2018年10月竣工。

可當(dāng)2018年8月股東代表到現(xiàn)場考察時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)和興隆壓根沒有進(jìn)行施工，施工現(xiàn)場一片荒地。

同時(shí)，在采購合同中，一家叫做廣東立瀾坊文化藝術(shù)有限公司的供應(yīng)商，是2018年6月才成立的，而且經(jīng)營范圍中并未包含冷庫、空調(diào)設(shè)備及安裝的業(yè)務(wù)。

因和興隆創(chuàng)始人出走，巨額采購費(fèi)用最終流向，仍是一團(tuán)迷霧。

03 團(tuán)餐龍頭休克隕落

2018年10月，一則新聞爆出從一家民宅內(nèi)搜出50箱財(cái)務(wù)原始憑證，均屬于和興隆企業(yè)。

此時(shí)的和興隆早已處于休克狀態(tài)，黃溪河攜款跑路，不知所蹤。

圖片來源：中國證券監(jiān)督管理委員會(huì)

2019年2月，廣東監(jiān)管局正式?jīng)Q定，對黃溪河采取警示函的行政監(jiān)管措施。同年12月，法院正式受理和興隆的破產(chǎn)清算申請。

從此團(tuán)餐江湖，再無“和興隆”。

5

凈雅集團(tuán)

病急亂投醫(yī)的行業(yè)標(biāo)桿  

1998年，個(gè)體經(jīng)營剛剛興起，凈雅集團(tuán)創(chuàng)始人張永舵東拼西湊7000元，在山東威海開了一家只有30㎡的“凈雅飯莊”。

1998年，凈雅大飯店在濟(jì)南正式開業(yè)，生意極好，每天上座率達(dá)90%，一躍成為當(dāng)?shù)刈畲蟮木频辍?/span>

1998年挺進(jìn)山東省城，2003年?duì)庝h京華，2011年邁向東北，2012年逐鹿中原……一路走得順風(fēng)順?biāo)��?/span>

然而，2016年凈雅集團(tuán)最后一家店關(guān)門，集團(tuán)破產(chǎn)，變賣資產(chǎn)還債、結(jié)算員工工資……凈雅曾經(jīng)有多輝煌，現(xiàn)狀就有多凄慘。

01 從賣包子到行業(yè)標(biāo)桿

1986年，張永舵出生在威海市一個(gè)普通莊戶人家，高中畢業(yè)后在一家毛紡織廠做臨時(shí)工。

盡管工作認(rèn)真，但農(nóng)村出身的他工作并不如意。他意識(shí)到知識(shí)才能改變命運(yùn)，決定自費(fèi)到威海電大學(xué)習(xí)。

那個(gè)年代，私營經(jīng)濟(jì)剛剛興起，張永舵萌生了做餐飲的想法，但父親聽后極其反對。在母親的支持下，他東拼西湊了7000元，在威海市開了一家僅有30多平米的“凈雅飯莊”。

一開始并不順利，開業(yè)頭天賣出70元，第二天只賣出30多元，第三天雇傭的廚師離職，接連的打擊讓張永舵不得不放棄炒菜業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而研究比較容易上手的包子。

沒想到改行專賣包子的凈雅飯店，吸引來大批客流。張永舵做的牛肉包子餡滿個(gè)均，做法講究，再搭配味美的小菜，十分受消費(fèi)者歡迎。

威海雖是座海濱城市，但全市大小飯店沒有一家經(jīng)營活海鮮，張永舵發(fā)現(xiàn)“做活海鮮”的機(jī)會(huì)。

1992年，張永舵將凈雅飯店轉(zhuǎn)型做活海鮮，還打出“吃到死海鮮，賠償100元”的營銷策略。

凈雅的好口碑逐漸在威海流傳，一度成為威海吃海鮮的最佳去處。凈雅的成功，讓張永舵萌生一個(gè)大膽的想法，進(jìn)軍濟(jì)南省城。

1998年，凈雅在濟(jì)南市開了第一家“濟(jì)南凈雅大酒店”。從開張起，凈雅的人氣就居高不下，店內(nèi)座無虛席，一躍成為當(dāng)?shù)刈畲蟮暮ｕr酒樓。

凈雅雄踞齊魯后，挺進(jìn)北京是必然選擇。

張永舵十分大膽，打算以“用房地產(chǎn)的方式做餐飲”進(jìn)軍京都。

當(dāng)時(shí)很多人都勸阻他，但他果斷堅(jiān)持，連貸帶借了兩億巨資，一口氣在京城繁華地段買了三塊地。當(dāng)時(shí)張永舵在威海、濟(jì)南等地所有資產(chǎn)加起來，不過才一個(gè)億而已。

張永舵的想法是，從資產(chǎn)增值的角度來想，買比租劃算。后來隨著北京房地價(jià)上漲，凈雅在北京的三塊地價(jià)的價(jià)值早已翻了好幾倍。

2005年，籌備了三年，斥資8個(gè)多億的輝煌凈雅、黃寺凈雅、金寶街凈雅相繼開業(yè)。據(jù)說，當(dāng)時(shí)北京的黃寺凈雅人均消費(fèi)超700元，一萬平米的經(jīng)營面積創(chuàng)造一天100萬的銷售神話。

凈雅最風(fēng)光的時(shí)候，接待都是商界政客，北京三家凈雅飯店很快在高檔餐飲中形成了三足鼎立的地位，一躍成為“京城美食頭等艙”。

說到服務(wù)，凈雅可謂是行業(yè)標(biāo)桿。張永舵招的服務(wù)員不光盤正條順，個(gè)個(gè)還有眼力見。他還將服務(wù)進(jìn)行了量化，承諾客人點(diǎn)完餐，第一道菜5分鐘內(nèi)提供，其余菜品在35-50分鐘內(nèi)上期，超時(shí)賠償。

張永舵運(yùn)營管理有道，為此還曾出過書《凈雅的管理：故事與哲理》。

凈雅最鼎盛的時(shí)期，集團(tuán)擁有“凈雅餐飲”、“陽光海岸自主百匯”兩大餐飲品牌，總資產(chǎn)超過18億元，還擁有22家全資控股公司，經(jīng)營橫跨山東、北京、遼寧、河南四地區(qū)。

2007年，張永舵以約8億元財(cái)富，成功躋身《胡潤餐飲富豪榜》第八位。當(dāng)時(shí)的張永舵如日中天，是一眾餐飲人學(xué)習(xí)效仿的對象。

02 集團(tuán)大躍進(jìn)暗藏危機(jī)

2009年，凈雅集團(tuán)計(jì)劃半年內(nèi)在一二三線城市連開17家分店，拓展市場規(guī)模，為企業(yè)上市做準(zhǔn)備。

同年，凈雅集團(tuán)完成改革，引入中信產(chǎn)業(yè)基金、深創(chuàng)投、九鼎等投資機(jī)構(gòu)，于2011年正式提交中小板IPO申請。

在籌備上市的過程里，凈雅不斷招兵買馬，加強(qiáng)培訓(xùn)，推行中餐標(biāo)準(zhǔn)化，接連著開了好幾家店。

2010年，開了濟(jì)南旗艦店；2011年，開了臨沂旗艦店，同年底沈陽三店霸氣開業(yè)；2012年，鄭州曼哈頓店開業(yè)。

為準(zhǔn)備上市，凈雅開店速度加快。可誰能料到，2010年因?yàn)槭称钒踩�、�?cái)務(wù)信息透明度等問題，證監(jiān)會(huì)在內(nèi)部會(huì)議上實(shí)質(zhì)性中止了餐飲行業(yè)的IPO審核，導(dǎo)致凈雅集團(tuán)上市遇阻。

張永舵為上市鋪路，已經(jīng)投入太多的資金成本，但新開凈雅門店客流和營業(yè)額并不理想，再加上房租和人工的急劇上升，為后來埋下不少禍患。

2012年5月，證監(jiān)會(huì)重啟餐飲行業(yè)IPO申請，但在第二年公示擬IPO的復(fù)核名單中，卻沒了凈雅的名字。據(jù)悉，是凈雅主動(dòng)撤回申請所致，背后也反應(yīng)出其經(jīng)營由勝轉(zhuǎn)衰。

此后凈雅的快速衰落，與其冒進(jìn)式的擴(kuò)張沖刺IPO脫不了干系。

03 廉政風(fēng)波轉(zhuǎn)型亂投醫(yī)

那時(shí)，凈雅是“公務(wù)消費(fèi)”必選地，請客吃飯是倍有面的一件事。作為高端餐飲品牌的標(biāo)桿，凈雅的高客單在全國是數(shù)一數(shù)二的。

據(jù)說，凈雅金牌門店，單是菜品客單價(jià)就能達(dá)到600-1000元，如果匹配同比例的酒水，人均消費(fèi)能接近2000元，桌均動(dòng)輒2萬元。凈雅大部分的門店毛利率能超過50%，可想而知，那時(shí)的餐飲多么暴利。

2012年，中央“八項(xiàng)規(guī)定”出臺(tái)，遏止鋪張浪費(fèi)，不少高端餐飲定位的酒店受到重挫。幾乎依靠公務(wù)、商務(wù)消費(fèi)來支撐利潤的凈雅，受到影響更甚。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年凈雅全國23家門店共實(shí)現(xiàn)約15億元營收，較前一年下滑逾50%，利潤也大幅下降。

面對政策環(huán)境變化帶來的困境，真正讓凈雅陷入衰落的是受傳統(tǒng)思維局限，不去主動(dòng)適應(yīng)變化。

當(dāng)時(shí)，張永舵和高層們?nèi)詫φ�策抱著觀望態(tài)度，認(rèn)為多年積累和經(jīng)營思路不能輕易否定，對后續(xù)經(jīng)營仍抱有信心。

就算在2013年企業(yè)最困難的時(shí)候，張永舵寧可虧錢，也絕對不隨便關(guān)店，更不裁員。等到集團(tuán)岌岌可危，張永舵才意識(shí)到要轉(zhuǎn)型，顯然已經(jīng)晚了。

2012年，張永舵邀請羅蘭貝格咨詢公司，制定出“多業(yè)態(tài)組合、多模式發(fā)展、多資本運(yùn)作、多品牌運(yùn)營”的戰(zhàn)略目標(biāo)，凈雅便開始倉促轉(zhuǎn)型。

2013年，推出精品海鮮火鍋品牌“么豆撈”、“天天見面”地鐵餐車品牌，同時(shí)收購經(jīng)濟(jì)型火鍋品牌“豆撈”，以及兩家地鐵餐飲公司，冒進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展為多重業(yè)務(wù)模式。

但這樣的轉(zhuǎn)型，未能給凈雅帶來轉(zhuǎn)機(jī)，反而讓凈雅背負(fù)更大的經(jīng)營壓力，項(xiàng)目難以推進(jìn)。2014年，經(jīng)營頻頻傳出關(guān)店消息。

當(dāng)整個(gè)高端餐飲遇冷，仍有高端餐飲品牌轉(zhuǎn)型成功，比如上海的小南國、北京的大董、北京宴……

凈雅集團(tuán)總經(jīng)理張桂君曾在2017中國餐飲酒店領(lǐng)袖峰會(huì)上抽泣闡述：現(xiàn)在回想，如果兩年前，我能夠下得起這個(gè)決心，把所有的高端店關(guān)掉，我相信，凈雅不會(huì)是現(xiàn)在這個(gè)狀態(tài)。

然而，很多事無法假設(shè)……

2016年1月，最后一家凈雅大酒店關(guān)張，張永舵一手創(chuàng)建的餐飲帝國分崩瓦解，凈雅在餐飲市場耀眼了二十幾年，終于迎來了謝幕。

 • 結(jié)語 • 

這些企業(yè)能做大做強(qiáng)實(shí)屬不易，過去他們成功也并無道理，筆者對他們?nèi)詧?bào)以尊敬的態(tài)度，但由盛轉(zhuǎn)衰，值得深思，引以為鑒。

這些品牌出生在一個(gè)沒有規(guī)則約束的暴利時(shí)代，可以輕易攫取到超乎想象的利潤，但是越容易獲得，也最容易失去。 

曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)的餐飲帝國突然在某天轟然倒塌，現(xiàn)在回過頭再看，總結(jié)他們共同的失敗基因。

第一，部分餐飲企業(yè)在之前經(jīng)營狀況良好的情況下，發(fā)展不夠理性，盲目擴(kuò)張。

第二，當(dāng)市場經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變的時(shí)候，仍受傳統(tǒng)思維局限，不去主動(dòng)適應(yīng)變化。 最明顯體現(xiàn)在八項(xiàng)規(guī)定后這些龍頭企業(yè)，轉(zhuǎn)型失敗而無力回天。

第三，當(dāng)企業(yè)面臨變革時(shí)，鋌而走險(xiǎn)，倉促轉(zhuǎn)型到企業(yè)并不熟悉的領(lǐng)域 ，最終是作繭自縛。

第四，企業(yè)主盲目、錯(cuò)誤的決策，激進(jìn)尋求資本或上市， 間接或直接導(dǎo)致企業(yè)走向衰落。

一千個(gè)人心中有一千個(gè)哈姆雷特，或許筆者提及的原因并非是他們?nèi)�部“死因”�?/span>

打江山易，守江山難。

我們回望過去，是希望大家能夠從過去的失敗案例中汲取養(yǎng)料，規(guī)避經(jīng)營過程中的陷阱。

如今的餐飲人面臨早已不是初生競爭市場，現(xiàn)在要時(shí)刻保持敬畏之心，每一步都走得踏踏實(shí)實(shí)，同時(shí)要順應(yīng)市場變化、消費(fèi)需求、做好產(chǎn)品品質(zhì)，才能在激勵(lì)的競爭中存活。