企業(yè)的發(fā)展之路，是不斷的試錯、糾錯，總結(jié)經(jīng)驗。
“當(dāng)一個民族真正站起來時，才能正視和反思自己曾跪著的歷史�！�
這是著名導(dǎo)演謝晉在談及電影《鴉片戰(zhàn)爭》創(chuàng)作時的感嘆。事實上，這句話對餐飲人也適用。
正是因為過往踩過無數(shù)的坑，再從坑里爬出來，最終才能實現(xiàn)超越�；剡^頭再看餐飲人曾踩過的坑時，才能反思和總結(jié)出企業(yè)發(fā)展出路。
縱觀餐飲行業(yè)的發(fā)展，每個階段下都會面臨全然不同的問題，只有踩過坑，才能悟出更適合企業(yè)的經(jīng)營之道，相信大多數(shù)餐飲人都是這么走過來的。
新年伊始，我們不妨再重新正視和討論，那些我們曾經(jīng)花真金白銀踩過的坑，最終給各位帶來哪些啟發(fā)。
記得前幾年，定位理論風(fēng)靡餐飲圈，曾掀起過一陣學(xué)習(xí)和效仿熱潮。有些老板意氣風(fēng)發(fā)的花幾十萬，甚至幾百萬聘請咨詢公司給品牌做定位，尋找新的突圍途徑。
然后滿大街看到各種某某品類開創(chuàng)者、領(lǐng)導(dǎo)者、銷量遙遙領(lǐng)先，或多或少都是受到定位理論的影響。
所以好幾年，筆者聽到餐飲老板講的最多就是“定位理論”，似乎不談個定位，感覺思維層次就跟不上。
什么是定位理論？
這個已經(jīng)“51歲”的理論，是強(qiáng)調(diào)品牌在人們的“心智空間”位置有限 ， 企業(yè)必須在顧客心智中區(qū)隔于競爭，成為某領(lǐng)域/品類的第一，才能算領(lǐng)導(dǎo)品牌。 所以也就出現(xiàn)了：
肥西老母雞——老鄉(xiāng)雞
巴奴——毛肚火鍋
樂凱撒——榴蓮比薩開創(chuàng)者
喜家德——蝦仁水餃
楊記興——臭鱖魚
這些品牌在定論理論的實踐下，的確實現(xiàn)競爭突圍，規(guī)模和品牌都發(fā)生質(zhì)的飛越。
慢慢的，定位理論被人當(dāng)成一劑萬能藥。大家似乎相信，只要反復(fù)向消費(fèi)者強(qiáng)調(diào)某個定位，占領(lǐng)心智，品牌就能夠獲得增長。
有些餐飲老板拍拍腦袋，想出麻婆豆腐領(lǐng)導(dǎo)者、九尺鵝腸火鍋品類......一些沒有根據(jù)市場需求、競爭驗證的品牌定位。
在對定位理論還一知半解的情況，餐飲老板以為定位就是一道菜，一個差異化的概念，一個狹小的范圍，就能更快占領(lǐng)品類第一的位置。最終是誤導(dǎo)自己，誤導(dǎo)市場。
難道“51歲”的地位定位理論失效了？問題到底出在哪里？
01 沒有區(qū)分企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略
定位理論強(qiáng)調(diào)“心智空間”容量有限，講究品類細(xì)分，品牌要占領(lǐng)品類第一位置。
如果一個品牌只能主導(dǎo)一個品類？
圖片來源：攝圖網(wǎng)
那海底撈？
作為上市火鍋品牌，業(yè)務(wù)有賣火鍋、賣火鍋底料、賣海底撈啤酒…
那美團(tuán)點(diǎn)評？
作為本地生活龍頭，業(yè)務(wù)有團(tuán)購、打車、住宿、電影票…
那蘋果公司？
作為市值兩萬多億的上市企業(yè)，靠不僅是手機(jī)，還有iPad、手表、電腦…
如果說一個品牌只能主導(dǎo)一個品類，那么海底撈不會成為火鍋第一品牌，美團(tuán)點(diǎn)評不會成為本地生活領(lǐng)域老大，蘋果公司不會成為全球最具價值的科技公司。
天圖資本的馮衛(wèi)東曾提出“定位升級”理論，他把定位分為品牌定位和企業(yè)定位。 他指出一個企業(yè)可以有很多個品牌，不同的品牌可以有不同的定位。
商業(yè)市場是無限的、多空間的，企業(yè)定位是要在一個無限商業(yè)市場空間里尋求增量。如果把兩個概念搞混，單純把企業(yè)框定在某個極小品類里，那么企業(yè)就會受限于品類存量的競爭里。
02 餐飲人把市場價值定小了
特勞特的鄧德隆曾說過：定位從來都不是定一道菜，很多餐飲人把自己定小了！
在定位之前要先掂量掂量，品牌要圈定的市場價值如何，品類延伸性如何。
定位理論講究的品類分化、定位聚焦，附帶著兩個魔咒：現(xiàn)有細(xì)分市場的規(guī)模有限，并且難以開展新業(yè)務(wù)。
作為“奶茶第一股”的香飄飄，定位為杯裝奶茶開創(chuàng)者，借助大量的廣告推廣，成功將“杯裝奶茶開創(chuàng)者”的品牌定位植入消費(fèi)者心智。
香飄飄細(xì)分出的“杯裝奶茶”品類，相應(yīng)的市場規(guī)模就會縮小。因為杯裝奶茶需要熱水沖泡，偏重秋冬兩季，而且局限在室內(nèi)飲用，那么消費(fèi)場景被局限了。
于是，品類延伸的機(jī)會也就被鎖死了，最終直接反應(yīng)在業(yè)績上。從2020年半年報來看，香飄飄上半年實現(xiàn)營業(yè)收入9.91億元，同比下降28%；與2019年相比，今年上半年由盈轉(zhuǎn)虧，扣非凈利潤虧損高達(dá)9252.64萬元。
依據(jù)香飄飄2019年年報，由于香飄飄的經(jīng)典沖泡類產(chǎn)品營收同比增長率僅為4.69%，換言之經(jīng)典沖泡奶茶已經(jīng)面臨增長瓶頸。
回過頭試問那些把品牌定位為麻婆豆腐、九尺鴨腸火鍋......的餐飲品牌，在定位前是否掂量過定位品類的市場價值，是否有考慮過品類的延展性。
03 理論是釘子，傳播是錘子
定位理論之所以人人奉為“圣經(jīng)”，主要是因為幾個成功案例。比如“怕上火，喝王老吉”、“瓜子二手車，沒有中間商賺差價”。
定位咨詢公司對外宣傳，王老吉的成功是因為精準(zhǔn)定位為降火飲料，成功占領(lǐng)顧客心智，最后搞得王老吉的成功靠得是條廣告語。
當(dāng)年廣東涼茶品牌云集，誰都不敢用大筆資金把品牌推廣向全國。
王老吉的成功靠得是自身建設(shè)的渠道和資源，它給沙縣小吃、蘭州拉面和大排檔送王老吉的牙簽筒，狠到連招牌都贊助，甚至花大手筆上央視熱門時段廣告位，最終是用真金白銀換來王老吉的響徹全國。
不然你以為，整個logo，弄句廣告語餐廳就能顧客盈門�，F(xiàn)在消費(fèi)者不用看門頭、聽廣告語，打開手機(jī)上美團(tuán)點(diǎn)評，就能知道品牌賣的什么。
畢竟連特勞特自己都說：一個再好的定位都不如一百萬美金的廣告費(fèi)。
定位口號是釘子，廣告?zhèn)鞑ナ清N子，如果錘子力度不夠，釘子只是塊廢鐵。 所以說再妙的定位，再響亮的廣告語，沒有真金白銀去做推廣，定位理論也會失效。
所以市面上有很多企業(yè)做定位沒成功，是因為請的起定位專家，卻負(fù)擔(dān)不起高昂的廣告費(fèi)，無關(guān)定位理論。
04 市場環(huán)境在變，定位不能定生死
“51歲”的定位理論不是錯，而是時代變了。在真實的商業(yè)競爭中，對手是不斷更替，市場是不斷變化的。
一方面是，競爭環(huán)境在變，競爭對手在增加；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)時代下，用戶需求也在變，包括媒介傳播的環(huán)境也在變。
西貝的成功難道是定位的功勞么，就連華與華都說：就算沒有華與華，西貝一樣也會成功。
西貝花了幾千萬的定位學(xué)費(fèi)，從西貝西北菜到西貝烹羊?qū)＜�，都沒有從根本解決企業(yè)經(jīng)營問題。
西貝的成功，首先是對宏觀趨勢的把控，洞察到消費(fèi)升級，提前做了“好食材戰(zhàn)略”的部署。其次是吃到餐飲進(jìn)購物中心的紅利，精準(zhǔn)抓住家庭消費(fèi)這塊主流人群。
這些與定位講的品類細(xì)分、差異化定位有關(guān)系么？
沒關(guān)系。西貝的成功靠得是貨真價實，踏實做好品質(zhì)和滿意度。
企業(yè)的增長并非是連續(xù)性的，因為市場、消費(fèi)需求是不斷變化的。
當(dāng)需求變化了，整個市場的競爭格局就會發(fā)生改變。當(dāng)需求升級了，那么企業(yè)價值就要再創(chuàng)造，商業(yè)模式、經(jīng)營成本都要匹配新需求。
所以不管什么理論都要與時俱進(jìn)，企業(yè)的定位也是在不斷的試錯中實現(xiàn)的，并不存在一個確定無疑的、靜止的定位。
定位也好，品類戰(zhàn)略也罷，僅僅只是營銷工具，是企業(yè)在某個階段下競爭策略非常有用的工具，但并非是劑“萬能藥”。過去對定位的誤讀，希望各位在看過文章之后，能重新評估自身的品牌定位。
不得不承認(rèn)，麥當(dāng)勞肯德基進(jìn)入中國，確實是開啟餐飲業(yè)的新紀(jì)元。
眾多餐飲企業(yè)像海綿吸水一樣學(xué)習(xí)快餐巨頭，尤其是快餐品牌，比如真功夫、老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基，哪個品牌沒有想成為中國的麥當(dāng)勞、肯德基的野心。
餐飲老板好學(xué)，麥肯體系課程挨個都會報一遍，回到企業(yè)學(xué)以致用，然后再把公司高管送去學(xué)，整個公司上行下效。
說實話，這么多年過去了，做中餐品類的企業(yè)，把麥肯系統(tǒng)生搬硬套過來，大都已經(jīng)掛了，那些發(fā)展更好的，基本都是結(jié)合品牌加以改造，逐步完善成為自己系統(tǒng)的。
筆者曾經(jīng)接觸過一個中餐企業(yè)，老板對麥肯體系的認(rèn)可程度可謂是崇拜，自認(rèn)為“請來麥肯體系的人，就一定能做大做強(qiáng)！”
這個品牌有個十幾家店，受連鎖標(biāo)準(zhǔn)化概念的影響，老板希望把品牌運(yùn)營做到標(biāo)準(zhǔn)化，所以花重金托關(guān)系找來麥肯體系出來的高管做品牌的運(yùn)營管理。
圖片來源：攝圖網(wǎng)
這位高管來公司半個月，結(jié)合麥肯體系給品牌梳理出一套運(yùn)營流程。他給出建議，減掉多余的服務(wù)流程，保留點(diǎn)單、上菜流程提升效率，定制化服務(wù)體驗全部砍掉，讓服務(wù)完全標(biāo)準(zhǔn)化。
剛開始，老板覺得大體系出來的人就是專業(yè)，這么快就把服務(wù)流程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化，馬上通知所有門店開始按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)操作。
意外的是，幾個月過下來，餐廳服務(wù)差評越來越多，客流越來越少，老板才意識到問題的所在，最后與這位麥肯高管分道揚(yáng)鑣。
麥肯體系出來的人都被奉為“大神”，為何在與企業(yè)磨合過程中會出現(xiàn)這樣的問題呢？
01 骨子里快餐基因不匹配
麥肯體系出身的管理人員，在專業(yè)領(lǐng)域里算是精英，熟知整個流程，能夠最大程度的提升效率，能快速接手運(yùn)轉(zhuǎn)品牌，但改變不了的是從骨子里既定的快餐基因。
從服務(wù)角度來看，快餐基本是沒有服務(wù)的，服務(wù)員只負(fù)責(zé)點(diǎn)單，而如今手機(jī)和自助點(diǎn)單基本可以替代人工點(diǎn)單。
但中餐與快餐不同，從等位、落座、點(diǎn)單、買單到送客，每個節(jié)點(diǎn)都需要服務(wù)，這是中餐與快餐模式完全不同的地方。
這就好比讓西餐廚師做中餐，他根本做不來。因為骨子里基因就決定了大家的出品不同，做法不同。
02 企業(yè)連鎖規(guī)模不匹配
如果把麥肯體系的基因，直接照搬至幾家店、幾十家店是會因理念不合而“摔跟頭”的。
從體量上看，麥當(dāng)勞、肯德基在全國擁有幾千家店，與大多數(shù)傳統(tǒng)餐飲幾家店、幾十家的規(guī)模相比，體質(zhì)和規(guī)模完全不匹配，很難發(fā)揮作用。
大體系出來的經(jīng)營者未必適合初創(chuàng)期的企業(yè)。 從1到10家店，從10-100家店的經(jīng)營是完全不同的過程，只能說明麥肯體系的人才能勝任麥肯體系的工作，但不一定能承接的住中小企業(yè)未成體系的經(jīng)營。
就好比小楊生煎，雖然招聘麥肯體系出來的人，但必須要求從麥肯體系出來后，與其他企業(yè)作過磨合，才能進(jìn)入小楊生煎的體系中。
要知道，海底撈也曾花費(fèi)上千萬找過一批國際化管理咨詢公司來建立現(xiàn)代化管理體系，卻發(fā)現(xiàn)這種管理體系并不適用自身發(fā)展。
最終是海底撈自己結(jié)合自身基因，摸索出師徒制的激勵機(jī)制，再比如喜家德的358機(jī)制、西貝的合伙人計劃，也是同理。
它們是把企業(yè)當(dāng)做員工創(chuàng)造價值的平臺，只有員工能在平臺上謀求更好的發(fā)展，創(chuàng)造價值，才能充分調(diào)動自己的積極性。
回過頭再看，麥肯體系是好，但并非適用每家企業(yè)，怎么樣結(jié)合自身企業(yè)基因和發(fā)展，制定出更適合企業(yè)發(fā)展的模式，才是各位餐飲人應(yīng)該思考的。
大多數(shù)餐飲人覺得麥當(dāng)勞、肯德基能成為全球餐飲連鎖品牌，靠的就是標(biāo)準(zhǔn)化。在中國餐飲連鎖發(fā)展幾十年里，有太多人前仆后繼嘗試將中餐進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，最終都是徒勞。
早幾年，中餐標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)聲越吹越大，餐飲老板就開始琢磨這是連鎖中餐的未來趨勢，認(rèn)定去廚師化，省掉中間環(huán)節(jié)來減輕中餐依賴人工而造成的成本增加，還能實現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，口味統(tǒng)一。
倒也有人這么做了，還曾轟動一時。2015年，金百萬最早將企業(yè)往中餐標(biāo)準(zhǔn)化做轉(zhuǎn)型升級，它創(chuàng)建U味兒的外賣項目，提出準(zhǔn)成品概念，用智能炒菜鍋取代廚師，打算撬開8萬億元在家做飯的市場。
無需請廚師，幾口智能鍋加上準(zhǔn)成品，就能為消費(fèi)者提供高品質(zhì)的餐飲服務(wù)模式，光是聽起來就覺得高級。
但事實上，在投入大量人力物力財力之后，并沒有收獲預(yù)期效果，經(jīng)過幾番折騰，如今的U味兒項目早已經(jīng)停止。
類似案例還有互聯(lián)網(wǎng)米粉品牌的人人湘，勵志打造沒有服務(wù)員、收銀員、采購人員和廚師的餐廳，過去被大家奉為標(biāo)桿，如今再無人提起。
為什么傳統(tǒng)中餐難以標(biāo)準(zhǔn)化，難道中國無法出現(xiàn)麥當(dāng)勞、肯德基了么？
01 忽略傳統(tǒng)中餐的本質(zhì)
中國有句古話：民以食為天。
中國人見面第一句就是“你吃了么”，只能說中國人是名副其實的大吃貨，在吃的方面從來不將就。
中餐大搞極致標(biāo)準(zhǔn)化，通過機(jī)器、中央工廠完全取締人工，就會產(chǎn)生一個問題：沒有人情味 。
舉個例子，相比手工水餃，誰會喜歡吃冷凍水餃，相比手工拉面，誰會喜歡調(diào)料包煮的泡面。
大家提到麥肯、必勝客這樣的西式快餐巨頭，總會將功勞歸于“簡單好操作”，不就是中央廚房做到八九成，送到門店剪開包裝炸一炸，抹抹醬就行了。
中餐與快餐不同，快餐產(chǎn)品線簡單，操作不復(fù)雜；又不像火鍋品類，光上食材就行，調(diào)味全靠顧客自調(diào)的醬料；而傳統(tǒng)中餐產(chǎn)品線豐富，從切配、調(diào)味到炒制，還需要廚師把控出品。
如果中餐做極致標(biāo)準(zhǔn)化，去廚師化，所有產(chǎn)品在中央廚房、工廠做好，門店只需要“剪刀廚師”，最后的結(jié)局是將中餐做成快餐，本末倒置。
02 消費(fèi)需求升級的驅(qū)逐
中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷40多年的高速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)實力早就發(fā)生發(fā)生翻天覆地的變化，這時期下消費(fèi)需求是升級的，大家懂得享受更好的產(chǎn)品。
這幾年，真功夫、72街、永和大王這批將快餐做成標(biāo)準(zhǔn)化的老式快餐品牌，其實早已后續(xù)增長乏力，逐漸被被像小女當(dāng)家、大米先生這些做現(xiàn)炒快餐模式的品牌搶去風(fēng)頭。
這些品牌以現(xiàn)炒快餐的模式，利用更好的食材，卻與傳統(tǒng)快餐相同的價格，那消費(fèi)者更愿意選擇后者。
媒體人進(jìn)擊波曾說：標(biāo)準(zhǔn)化、去廚師化是中國美食最大的敵人。
在筆者看來正真的中餐標(biāo)準(zhǔn)化，并不是將所有食物做成標(biāo)準(zhǔn)化的半成品/成品，然后送到各個門店里加工一下，而是將原材料送到店里，大家都能做出一樣味道，那才叫做正真的標(biāo)準(zhǔn)化。
品牌自建中央廚房的概念大概是興于10年前，算是學(xué)習(xí)麥肯標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)物。
很多餐飲人覺得“中央廚房”的概念非常高大上，是拓展門店的必備手段，于是有些餐飲老板開了個三五家店就想要自建幾千平米的中央廚房。
有些品牌是為面子，有些品牌是為了降低餐廳運(yùn)營成本，但事實上，這些餐飲老板連中央廚房概念和類型都沒有想清楚。
筆者曾經(jīng)接觸過某個品牌，老板大概有個5-6家店，花了不少錢自建800多㎡的中央廚房，搞來幾臺大型機(jī)器，搭了幾條生產(chǎn)線，再把門店員工調(diào)到中央廚房進(jìn)行做半成品加工。
當(dāng)時老板意氣風(fēng)發(fā)，到處和同行分享經(jīng)驗，但三年后，中央廚房支撐不下去，關(guān)閉轉(zhuǎn)手了。
其實，中央廚房建成后每月開銷不少，只供給自家的5-6家餐廳，并沒有幫其他餐飲企業(yè)做加工，高昂的成本根本吃不消。
本身自建中央廚房成本就很難把控，如果門店消化不了，那就等于每天都在虧錢，機(jī)器設(shè)備都在閑置，除非中央廚房幫別人生產(chǎn)，不過這又是另外一個坑。
實際上，目前大部分連鎖餐企的自建中央廚房都處于虧損狀態(tài)，但建央廚又是連鎖企業(yè)在發(fā)展過程必經(jīng)之路，著實讓人矛盾。
或許有人問：那連鎖餐飲到底該不該建中央廚房？
答案當(dāng)然是建， 但必須是符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一部分。
01 考慮規(guī)模與央廚匹配程度
在企業(yè)發(fā)展的過程中，建立中央廚房必然是繞不開的。不過不同階段，不同發(fā)展規(guī)模下，中央廚房的模式也有不同的區(qū)別。
如果只是三五家的直營品牌，自建中央工廠就等于自掘墳?zāi)�，除非說后期企業(yè)轉(zhuǎn)型開放加盟。
幾十家店也完全可以找一業(yè)績不好的門店作為小型中央廚房，閑余做少量半成品加工，其次通過與第三方工廠進(jìn)行合作，租借場地和設(shè)備做加工，因為當(dāng)下的規(guī)模還不適合大搞中央廚房。
圖片來源：巴奴官方宣傳TVC
當(dāng)在某個區(qū)域規(guī)模能達(dá)到50到100家店，這時中央廚房才能正真發(fā)揮效用，因為央廚和供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^門店數(shù)量增加來供養(yǎng)的，成本上才能獲得優(yōu)勢。
如果企業(yè)是連鎖加盟模式，中央廚房就該換個說法叫中央工廠了，通過在全國建立幾個大區(qū)域的中央工廠，從而實現(xiàn)全國門店的供應(yīng)，不過需要投入時間、資金更多。
02 解決央廚當(dāng)下利潤問題
央廚作為企業(yè)的一個部門，一定要以自負(fù)盈虧來運(yùn)作，同時還要思考是否匹配當(dāng)下企業(yè)的規(guī)模。
首先，要“開源節(jié)流”。 開源是讓央廚為能其他品牌所用，節(jié)流就是節(jié)省經(jīng)營開支，比如能用二手設(shè)備，就不要采購全新設(shè)備。畢竟有不少沒干幾個月就倒閉中央廚房，設(shè)備又新又便宜。
一位業(yè)內(nèi)人士曾這樣說過：如果企業(yè)規(guī)模沒有50家開外，中央廚房就不要出現(xiàn)新設(shè)備。
再者，供應(yīng)鏈與門店規(guī)模，兩者是相互抗衡的。門店規(guī)模起來了，采購上才能獲得更強(qiáng)的議價權(quán)，央廚才能縮減食材成本，發(fā)揮最大作用。
03 解決央廚未來的利潤問題
央廚不僅僅只是滿足當(dāng)下品牌的自給自足，還要考慮中央廚房未來利潤的來源。
如果未來央廚不能給企業(yè)帶來價值、業(yè)績的增加，這里勸各位暫時先放下自建央廚的“壯志”。
試問自己為什么要花那么多成本和精力做一個遠(yuǎn)超現(xiàn)行需求的央廚呢，或許資產(chǎn)運(yùn)作也是一個選擇。
品牌經(jīng)營，就像人的成長階段，總會有一小段的迷失。畢竟，企業(yè)的發(fā)展之路，是不斷的試錯、糾錯，總結(jié)經(jīng)驗。
在企業(yè)的經(jīng)營中，恰恰只有踩過坑的企業(yè)，老板才能更加了解企業(yè)，摸索出更適合企業(yè)的經(jīng)營之道。
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