“大的餐飲企業(yè)能給員工生活補助，但我們真的做不到”；

“員工關(guān)懷談不上，只能先自保吧，想做些什么也有心無力”……

談到疫情下給員工的保障，大部分的餐飲企業(yè)老板都陷入了沉默，那個曾經(jīng)為員工遮風擋雨的老大哥，此刻那么的底氣不足。

活著，熬下去，是所有餐飲人的愿望。

疫情對餐飲的影響還在繼續(xù)，復(fù)蘇之路還很長，如果你還有幸正在一家餐飲企業(yè)工作，請多理解你的企業(yè)，因為它已經(jīng)在盡最大的努力！

一些人在等著開工，一些人直接失業(yè)了

“公司已經(jīng)給放好幾個月的假了，本來就要全部開業(yè)了，北京二次疫情一鬧，又接著關(guān)了。至于還要多久，我們也不知道。”北京一家連鎖餐飲的店長說。

“沒有去找其他工作嗎？”

“也會嘗試去找，但沒有合適的，現(xiàn)在公司每天群里都會有固定時間的培訓(xùn)，我也會給他們培訓(xùn)，算是唯一的覺得跟公司有聯(lián)系的地方吧，希望早一天能回去上班。”

公司不裁員也不啟用，仿佛沒有終點的等待，大概是這段時間餐飲工作者經(jīng)歷的最大的煎熬。

他們在等待著開工，可又有無數(shù)的餐飲人，隨著餐飲企業(yè)的倒閉，直接失業(yè)了。

來自上海的老劉，兩年前入行餐飲設(shè)備回收，見慣了動輒賠掉幾百萬的餐飲老板，在疫情期間，更深切體會到了成年人的崩潰就在一瞬間。

4月份，上海青浦一家餐廳老板約老劉看店，憤懣中突然情緒失控，吼叫著“倒閉就要有倒閉的樣子”，親自動手把后廚砸了個稀爛，各種沾著調(diào)料的碗碟和啤酒瓶碎了一地。

聞訊趕來的物業(yè)人員，看過現(xiàn)場后冷靜地說：“再交3000塊垃圾清理費。”

南京西路的一家西餐店，占地1000多平方米，老板是個舍得花錢又追求品質(zhì)的人，單四臺德國進口烤箱就花了20多萬元，總投資近800萬元，也在這次疫情中倒下了，整店打包給回收公司，價格連一折都不到。

每一個關(guān)店崩潰的餐飲老板背后，都有數(shù)十名、數(shù)百名失業(yè)的餐飲人，他們的無助，更是無聲的。

小梁是餐飲失業(yè)大軍中的一員，他所在的餐廳關(guān)門后，他就沒有了收入來源。三月初，他開始在朋友圈做起了微商，起初問他做的怎么樣，他說，很不錯呢，副業(yè)都比主業(yè)收入多了，賣的產(chǎn)品很受歡迎。

最近再問，他說，想回老家了，北京待不下去了，今年太難了。

即使難，老板們都在盡力撐著

新餐飲洞察記者采訪了多位餐飲老板在穿越疫情磨難之后的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)他們的情況有好有壞，在能夠為員工遮風擋雨的時刻，他們盡最大的能力在給員工庇護，他們努力活著，給剩下的人希望。

1 王依鮑汁燜鍋——“自己活著，就是對員工最大的負責”

來自鄭州的王依鮑汁燜鍋創(chuàng)始人王依山，四月底剛剛關(guān)了他的一家店，他關(guān)注了每一個員工的去向動態(tài)，有的是實習生回去上學了，有的在醫(yī)院找了份工作，有的去了工廠。

“我們目前有五家店，還是規(guī)模太小，抗風險能力很差，遇上疫情，先自保吧，做其他的也有心無力。自己努力活著，就是對現(xiàn)有員工最大的負責�！�

在目標為“活著”的努力中，王依山做了三個行動：

1）精簡人工。  由原先的一個店八名員工，精簡到現(xiàn)在的一個店四名員工，顧不了離開的人了，要保證留下的人有錢賺、有飯吃。如果以后生意好了起來，那些離開的伙伴想要回來，我們很歡迎。

2）自己采購。  以前都是供應(yīng)商送貨上門，現(xiàn)在王依山讓店里的人自己去采購，成本算下來至少下降20%。

3）大變小，推出單人餐。  以前按斤賣，調(diào)整之后按兩賣，并且推出一人餐，吸引更多客群。客單由60元降到了50元，毛利卻與之前基本持平。

“疫情也是促進餐飲企業(yè)加快行動的催化劑吧，以前可能覺得可改可不改，但現(xiàn)在卻不得不立馬行動，用盡一切辦法降本提效，也算是被逼著更強大吧”王依山說。

2 洞庭楚鄉(xiāng)——“這次疫情再持續(xù)下去，真擔心沒錢給員工發(fā)生活費了”

“我們品牌沒有停業(yè)，都在支撐著營業(yè)。外賣情況還好，最主要的損失來源于堂食，這第二波疫情出現(xiàn)后，堂食營業(yè)額下降了 90%-95%。

上一次疫情期間，給所有員工發(fā)了生活費，這次再持續(xù)下去，真擔心沒錢發(fā)了。”洞庭楚鄉(xiāng)創(chuàng)始人汪瀚說。

3 吉祥餛飩——“重災(zāi)區(qū)一直發(fā)放全額工資，手牽著手一起熬過去”

疫情持續(xù)時間之久、影響之大，令吉祥餛飩創(chuàng)始人張彪沒有想到。

在疫情最高峰的前兩個月，吉祥餛飩所有員工的工資都是照常發(fā)放的。進入三月份之后，他對基礎(chǔ)薪酬做了分級管理，制定了業(yè)務(wù)目標，根據(jù)完成度，分為60%、80%和100%的比例來發(fā)工資，這種制度維持了兩個月。

到了五月份，隨著收入增加、盈虧好轉(zhuǎn)，去掉了60%這一檔，按照80%、90%、100%這三檔發(fā)放。六月份恢復(fù)了全工資。

“疫情重災(zāi)區(qū)還是堅持100%發(fā)放工資，因為重災(zāi)區(qū)的員工面臨的心理壓力遠大于非重災(zāi)區(qū)的。大家面對的問題是不一樣的。疫情下沒有人不受影響，不能所有的問題都讓他們承擔。所以我們堅持對收入有所保證，盡可能地減少對他們的情緒影響。”張彪說。

如今，吉祥餛飩在北京有近80家門店，其中20%是直營店，營收跌了三分之二左右。

“現(xiàn)階段少虧損就是贏，這個時候企業(yè)利潤不是我們思考的落腳點，主要還是熬疫情。穩(wěn)定好團隊，減少成本費用是重點，不要有太大動作，手牽著手熬過去�！�

4 京味齋——“增加新崗位，讓員工有事做，有錢賺”

疫情期間，在經(jīng)營下降的狀態(tài)下，京味齋積極開展外賣、社區(qū)廚房，為員工創(chuàng)造工作。

“開展的新業(yè)務(wù)包括社區(qū)廚房，外賣開了宵夜、醬鹵系列，另外門店還延長經(jīng)營時段，為顧客提供多重就餐選擇。這些新業(yè)務(wù)提高了分成，讓大家有事做�！本┪洱S總經(jīng)理羅恒發(fā)說，“人心不散，團隊凝聚力不散，疫情過后我們會更加團結(jié)�！�

“我們堅持員工的福利待遇保持正常，疫情用的消殺、口罩、飲食、住宿都保證。在這個時候，我們更要以進攻性思維面對疫情，加大練兵，包括服務(wù)的精細度，以及菜品廚政方面的培訓(xùn)、考核。因為這是一個好的儲備提升期，沉淀期。”

5 大渝火鍋——“反其道而行，疫情間還要漲工資”

早在疫情初期，大渝火鍋創(chuàng)始人杜松林就在內(nèi)部工作群對員工承諾三個“絕不”：絕不辭退一名員工，絕不拖欠一分工資，絕不拖欠一分貨款。

幾個月過去，杜松林守住了他的承諾，不但沒有拖欠員工工資，還反其道而行之，給員工漲了工資。

在疫情期間，他主要做了這幾件事，讓大渝火鍋業(yè)績一直處于上升趨勢：

1）砍掉一切不必要的開支和應(yīng)酬，并且合理范圍內(nèi)優(yōu)化掉拖企業(yè)后腿的人員，包括不合文化的，不思上進的，大概占5%。

2）不降價、打折，著力給顧客提供更好的體驗感、價值感。

3）所有員工工資全額發(fā)放，加強培訓(xùn)、創(chuàng)新和考核。在業(yè)績提升的同時，給員工不斷漲工資。

4）放慢發(fā)展速度，把重心全部放在運營與組織建設(shè)上。

疫情下，誰都不是神，請互相多一份理解和扶持

一場疫情，員工突然發(fā)現(xiàn)那個曾經(jīng)意氣風發(fā)的老板，常常垂頭喪氣；老板也發(fā)現(xiàn)那個曾經(jīng)不可一世難管難收的員工，突然變得沉默不安。

老板背后可能背著幾十萬幾百萬的欠款，每捱過一天就多賠幾萬塊錢，根本不知道下一步靠什么補上越來越大的窟窿；員工背后可能背著一大家子的房貸、車貸、奶粉，一旦收入停下來，下個月就陷入困頓。

疫情是餐飲老板和員工共同的大考，誰都沒有超能力，多一份理解和扶持，才能多一分希望，愿餐飲人都能“手牽著手熬過去”。